بخش دوم: عناصر مدیریت(قسمت اول)

تعریف مدیریت بر اساس عناصر آن
علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن، رهبری و کنترل فعالیت های دسته جمعی برای نیل به اهداف مطلوب با حداکثر کارایی.
عناصر مدیریت(وظایف خاص مدیریت) : 1- برنامه ریزی  2- سازماندهی  3- هماهنگی   4- رهبری    5- کنترل
1- برنامه ریزی: برای برنامه ریزی ابتدا باید اهداف سازمان مشخص گردد. برنامه ریزی مستلزم تشخیص مسائل و مشکلات، پیدا کردن طرق مختلف برای حل آنها، بررسی و تجزیه و تحلیل هریک از طرق مزبور و انتخاب راهی که باید پیروی شود، می باشد.
2- سازماندهی: تشکیل سازمان مستلزم تقسیم کار و طبقه بندی وظایف و تفویض اختیار است. علاوه بر تشکیلات رسمی، مدیران باید سیستم اجتماعی سازمان را به نحوی تنظیم کنند که منطبق با نیازمندی های روانی و اجتماعی کارمندان باشد.
3- هماهنگی: در تشکیل سازمان وظایف بین سازمان های مختلف تقسیم می شود. برای اینکه این تقسیم وظایف تحقق اهداف سازمان را میسر سازد، می باید تعادل و تطبیق لازم بین وظایف واحدهای متعدد برقرار شود.
4- رهبری: نقضش مدیر در مقام رهبری شامل روابط متقابل وی با مرئوسین است. مساله مهم در رهبری ایجاد انگیزه های موثر در کارمندان به منظور همکاری در جهت مقاصد سازمان است.
5- کنترل: منظور از کنترل مطابقت نتایج عملیات با اهداف اولیه و برنامه های پیش بینی شده است. مدیر باید مکانیسم کنترل را به نحوی برقرار سازد که به مجرد انحراف نتایج عملیات از اهداف، زنگ خطر به صدا درآید.
علاوه بر مسئولیتهای فوق مدیر سازمان یک سری وظایف و امور تفویض نشده نیز دارد که نوع و حدود آن در هر سازمان بر حسب اوضاع و شرایط سازمان متفاوت است.

فصل چهارم: برنامه ریزی

تصمیم گیری و برنامه ریزی: تصمیمات باید در صورت امکان بر پایه بررسی های علمی و آمار و اطلاعات تردید ناپذیر بر طبق اصول و روش های خاص استوار گردد.

مراحل تصمیم گیری:

1- بررسی به منظور پی بردن به مشکل یا مساله خاص و تعیین هدف مطلوب با توجه به امکانات انسانی و مادی
2- بررسی شقوق یا راههای مختلف که برای رسیدن به هدف وجود دارد یا می توان ابداع کرد و تجزیه و تحلیل عواقب و نتایج حاصل از آنها
3- انتخاب یک شق از میان شقوق ممکن برای نیل به هدف

اهداف جدید زمانی ضرورت می یابند که در حالت کلی یک اختلاف بین سطح انتظار و نتیجه حاصله موجود باشد، لذا اهداف همیشه با توجه امکانات تعیین می شوند و دائماً سطح انتظار بر حسب نتایج حاصل از اجرای اهداف موجود تعدیل می گردد.

نقش اطلاعات را در عمل تصمیم گیری نباید نادیده گرفت. در صورت فقدان اطلاعات درباره عناصر سیستم، انتخاب یک شق بر پایه قضاوت شخصی صورت می گیرد و در این وضع تصمیم گیری جنبه عقلایی نخواهد داشت. لذا درجه عدم اطمینان نسبت به تصمیم اتخاذ شده بیشتر خواهد بود. علاوه بر اطلاعات آمادگی برای قبول خطر(ریسک) نیز در چگونگی تصمیم گیری موثر است. در شرایط یکسان و با اطلاعات مشخص ممکن است تصمیمات اتخاذ شده از سوی دو نفر کاملاً با هم متفاوت باشد و این اختلاف ممکن است به دلیل ریسک پذیری و یا عدم ریسک پذیری افراد تصمیم گیرنده باشد.
لذا برنامه ریزی عبارت از تصمیم گیری بر اساس آینده نگری است که عناصر ضروری آن عبارتند از:
1- تعیین هدف مطلوب               
2- استراتژی تصمیم یعنی انتخاب یک شق از شقوق ممکن
3- تبدیل هدف و استراتژی برگزیده به صورت برنامه های تفصیلی جهت نیل به اهداف     
اما در کل حدفاصل معین و مشخصی بین تصمیم گیری و برنامه ریزی وجود ندارد.

تعیین هدف و وضع خط مشی:

تعیین هدف: هدف عبارت است از نتیجه ای که حصول آن مورد نظر است. تشریح و توصیف اهداف سازمان برای وحدت عمل و هماهنگی فعالیت ها و کنترل لازم است. آزادی عمل در صورتی از بروز هرج و مرج جلوگیری می کند که جهت فعالیت های واحدهای مختلف دستگاه مشخص باشد.

سلسله مراتب هدف: در سازمان های به نسبت وسیع هدف اصلی به یک رشته اهداف فرعی مشخص تقسیم می شود و هر یک از این اهداف فرعی برای واحدی که مأمور اجرای آن است مفهوم معینی دارد. لذا تجزیه هدف اصلی به اهداف فرعی و همچنین تقسیم اهداف فرعی به تعدادی اهداف محدودتر و تعیین مسئولیت  واحدهای مختلف سازمان بر اساس این اهداف، سلسله مراتی اهداف دستگاه را به وجود می آورد. و هر هدف محدود مشخص وسیله ای است برای نیل به هدف بالاتر.

تعدد هدف: در سازمان های نسبتاً وسیع به جای یک هدف چند هدف وجود دارد، و برآوردن تمام این اهداف با هم، باعث حفظ سازمان می شود و رها کردن هر کدام از آنها موجبات سقوط سازمان را فراهم می سازد.

امکان وصول به هدف: قبل از تعیین هدف، امکانات تامین آن باید بررسی و مطالعه شود. اگر اهداف سازمان با واقع بینی پیش بینی نگردد، فقط در شرایط استثنائی و نادر ممکن است تحقق یابد. تعیین هدف در سطح بالاتر تحقق آن را تضمین نمی کند.

دخالت زمان در تعیین هدف: گاهی اوقات شرایط ایجاب می کند ، هدف معینی طی چند مرحله تحقق پذیرد. در این صورت نتیجه یا نتایج مشخص که طی مدت معینی در هر یک از مراحل باید حاصل گردد پیش بینی می شود. این تجزیه هدف بلندمدت به اهداف کوتاه مدت بر حسب زمان تا حد قابل توجهی از اشکالات پیش یینی شده می کاهد و نظارت را آسان می کند.

خط مشی: عبارت از مقررات کلی است که حدود اعمال و تصمیمات اجرایی را به منظور نیل به هدف مشخصی تعیین می نماید. خط مشی اغلب بر حسب موضوع طبقه بندی می شود مانند:( خط مشی استخدامی یا مالی و ....)

دستور العمل: روش های کار طرز عمل را در مورد اجرای فعالیت معینی جزءبه جزء تصریح می کند و چنانچه به صورت مدون تقریر گردد، دستورالعمل نامیده می شود.

مراحل لازم برای تعیین خط مشی:

1- لزوم وضع خط مشی  2- جمع آوری اطلاعات  3- پیشنهاد وضع خط مشی به رؤسای عالیه سازمان   4- تصویب خط مشی   5- تعقیب وتعدیل خط مشی

1- لزوم وضع خط مشی: لزوم وضع خط مشی ممکن است در طبقات مختلف سازمان احساس گردد. مثلاً سرپرست یک دایره ممکن است در جریان اجرای عملیات با مشکلاتی مواجه گردد که ممکن است مطرح کردن آن با رؤسای بالاتر منجر به تعیین خط مشی گردد. به هر حال هر چه در تعیین خط مشی بیشتر به گزارشات و نظریات کارمندان توجه شود امکان به دست آمدن نتایج مطلوب تر بالاتر خواهد بود.

2- جمع آوری اطلاعات: جمع آوری اطلاعات و جمع آوری حقایقی که به نحوی در اثبات لزوم وضع خط مشی جدید موثر می باشد، در این مرحله صورت می گیرد. وظیفه جمع آوری اطلاعات بر عهده واحدهای ستاد است که با همکاری کارمندان اجرایی صورت می گیرد.

3- پیشنهاد وضع خط مشی به رؤسای علیه سازمان: پیشنهاد وضع خط مشی اغلب از طرف کارمندان مسئول برای تصویب رؤسای عالیه سازمان تنظیم می گردد و باید به گونه ای تنظیم شود که فهم و ادراک آن خالی از اشکال باشد.

4- تصویب خط مشی: باید به کلیه افراد فرصت داد تا درباره پیشنهادهای خط مشی انتقاد و نقائص احتمالی آن را گوشزد کنند.این عمل موجب جلب نظرات عمومی در صورت تصویب خط مشی جدید می شود.

5- تعقیب و تعدیل خط مشی: لازم است رؤسای سازمان خط مشی موضوعه را در فواصل معین از طریق تبادل نظر و جلسات عمومی با کارمندان مربوط ارزیابی و در صورت لزوم تعدیل نمایند.

خط مشی و اداره: در سال 1880 ویلسن امکان و لزوم تفکیک خط مشی و اداره را تبلیغ نمود. به نظر او و همچنین تعدادی از نویسندگان موافق او درست است که سیاست یکی از عناصر ضروری هر حکومتی را تشکیل می دهد، اما قلمرو آن نباید از حدود تقریر و اعلام خط مشی و تبلور اداره عمومی تجاوز نماید. وظیفه اداره محدود به اجرای تصمیماتی است که تابع اعمال سیاسی می باشد و در نتیجه تعیین خط مشی موسسات مختلف که یک عمل سیاسی است باید از اداره امور عمومی که تابع یک رشته اصول و روش های خاص است تفکیک گردد.

آثار نظریات مربوط به لزوم تفکیک خط مشی و اداره: نتیجه عملی نظریات فوق لزوم تفکیک مشاغل سیاسی از مشاغل حرفه ای است. مشاغل سیاسی غیرثابت است و ممکن است با توجه به فضای سیاسی حاکم بر کشورها تغییر کند. اما اصولاً مشاغل اداری و حرفه ای نباید دستخوش این تغییرات باشد.

برنامه عملیات: پس از تعیین هدف می باید عملیاتی که برای تحقق هدف لازم است، پیش بینی و در یک برنامه جامع  گنجانده شود. مثلاً اگر هدف جنبه تولیدی دارد، می باید مواردی چون: نوع کالای تولیدی مدنظر، مقدار فروش احتمالی، ظرفیت دستگاه و ماشین آلات و... پیش بینی شوند.
برنامه ریز ی و بودجه: بودجه بندی طبق روش های جدید طریقه ای است که به منظور تنظیم برنامه عملیات و پیش بینی هزینه لازم برای اجرای آن به کار می رود.

در تنظیم بودجه باید به موارد زیر توجه داشت:

1- برنامه تنظیم شده باید عملیاتی را که سازمان به منظور نیل به هدف مشخصی پیشنهاد می کند، به خوبی نشان دهد.
2- هزینه عملیات فوق را با دقت زیاد و طبق روش های علمی برآورد نماید.ُ
3- منابع تحصیل درآمد به منظوررداخت مخارج عملیات را تعیین کند.

تفاوت های بودجه برنامه ای و بودجه عملیاتی: در بودجه برنامه ای وظایف دستگاه به چند برنامه تقسیم می شود و هر برنامه به فعالیت های تابعه منقسم می گردد. اما برای برآورد هزینه فعالیت های مزبور لزوماً از فنون و روش های علمی استفاده نمی شود. در بودجه عملیاتی، عملیات دستگاه به چند برنامه و هر برنامه به تقسیمات فرعی متعددی تقسیم می شود و در برآورد هزینه های عملیات نیز فنون و روش های خاصی به کار می رود.

مراحل تنظیم بودجه عملیاتی طبق حسابداری قیمت تمام شده:

1- طبقه بندی عملیات: تهیه فهرست جامعی از کلیه عملیاتی که سازمان برای نیل به هدف یا اهداف معینی پیشنهاد می کند و دسته بندی عملیات مزبور تحت عنوان چند برنامه
2- انتخاب واحد اندازه گیری: عملیات فوق به دونوع عملیات قابل سنجش و عملیات غیرقابل سنجش  تقسیم می شوند
3- محاسبه هزینه: برای محاسبه هزینه عملیات غیر قابل سنجش روش های خاصی به کار برده نمی شود و مخارج این نوع عملیات بر حسب مواد هزینه پیش بینی می گردد. اما برآورد هینه های عملیات قابل سنجش تابع فنون و روش های متعددی است، که برای محاسبه آن به ترتیب زیر عمل می شود:
الف- حجم عملیات بر حسب واحد انتخابی پیش بینی می شود.
ب- طبق حسابدار ی قیمت تمام شده هزینه تکمیل هر واحد تعیین می گردد و در مجموع واحدهای پیش بینی شده ضرب می گردد. بدین ترتیب هزینه عملیات به دست می آید.

روش های برنامه ریزی:

1- تجزیه و تحلیل شبکه ای: برای برنامه ریزی و کنترل طرح های پیچیده و وسیع به کار می رود و یکی از انواع آن نمودار پرت می باشد.

طریقه پرت: نخست فهرستی از فعالیت های متعددی که برای اجرای یک طرح ضرورت دارد تهیه می شود. نقطه شروع و پایان هر فعالیت در شبکه پرت باید معلوم باشد. این شبکه ارتباط بین فعالیت های متعدد و مراحل مختلف آنها را جهت نیل به هدف معینی نشان می دهد.

2- تحقیق عملیات: به کار بردن روش علمی برای حل مسائل مدیریت است که به صورت مقادیر کمی قابل بیان باشد. در واقع تحقیق عملیات روشی است مبتنی بر ساختن مدل های ریاضی به نحوی که مقایسه راه حل های مختلف و انتخاب یک راه حل که بهترین نتیجه را دارد.این روش در صورتی قابل استفاده می باشد که تبدیل متغیرهای مورد مطالعه و نتایج حاصل از آنها به مقادیر کمی امکان پذیر باشد.

روش های تحقیق در عملیات:
1- روش برنامه ریزی خطی: برای متغیرهایی که رابطه مستقیم با هم دارند به کار می رود.(افزایش یک متغیر باعث افزایش یک متغیر دیگر و برعکس)
2- برنامه ریزی غیرخطی: برای متغیرهایی که رابطه غیر مستقسم بین آنها وجود داشته باشد.

محدودیت های تحقیق در عملیات:
1- امکان کاربد آن در کلیه موارد وجود ندارد.
2- تحقیق در عملیات در کلیه موارد جانشین قدرت قضاوت شخصی و مغز آدمی نمی شود.
3- برخی از عوامل (سیاست مالی دولت، بازرگانی خارجی و ...) از حدود کنترل مدیران یک موسسه خارج است و در این موارد تحقیق عملیات نمی تواند کمک موثری به اخذ تصمیم نماید.
4- در بسیاری از موارد برفرار کردن ارتباط میان کارشناسان تحقیق در عملیات و مدیران دشوار است. زیرا مطالب کارشناسان تحقیق عملیات بیشتر در قالب معادلات ریاضی بیان می شود که درک آن برای مدیران اغلب دشوار است.

فصل پنجم: سازمان

تعریف سازمان: سازمان عبارت است از یک رشته روابط منظم و عقلایی که بین افرادی که وظایف پیچیده و متعددی را انجام می دهند و کثرت تعداد آنان به قدری است که نمی توانند با هم در تماس نزدیک باشند، به منظور تامین اهداف مشترک خاصی برقرار می گردد.

برای تشکیل هر سازمان سه عمل صورت می گیرد: 1- تقسیم کار  2- اختیار و مسئولیت  3- روابط

1- تقسیم کار: مجموع وظایفی که اجرای آن برای نیل به هدف معینی لازم است با رعایت هماهنگی و کنترل به نحوی که از تداخل وظایف و یا تکرار آنها جلوگیری شود، بین افراد واحدهای مختلف سازمانی تقسیم می گردد. لازمه تشکیل یک سازمان در درجه اول تقسیم کار و طبقه بندی وظایف است.
2- اختیار و مسئولیت: لازم است در هر سازمان حدود اختیارات و مسئولیت های شاغل هر شغل جهت جلوگیری از ایجاد هرج و مرج و خودمختاری و برقراری نظم و انظباط، معلوم و مشخص گردد.
3- روابط: برای همکاری افراد در یک گروه و نیل به اهداف مشخص باید روابط آنها با هم معلوم گردد.
ترکیب سازمان رسمی: به معنای محدود از مجموع رده های سازمانی به ترتیب سلسله مراتب اداری تشکیل می شود. شکل و ترکیب سازمان رسمی با حدود و حیطه نظارت ارتباط دارد. اگر حیطه نظارت مدیران وسیع باشد، سازمان از عرض گسترش یافته و از تعداد رده های سازمانی کاسته می شود. و اگر حیطه نظارت مدیران محدود شود، سازمان از طول توسعه یافته و بر تعداد رده های سازمانی افزوده خواهد شد.
واحد سازمانی: یک جزء از کل دستگاه را تشکیل می دهد که مسئول اجرای یک رشته فعالیت مرتبط است.
رده یا طبقه سازمانی: از تعدادی واحدهای سازمانی تشکیل می شود که در ردیف هم قرار دارند.

مناطق مدیریت:
1-مدیران اداری       2- مدیران واسط یا اجرایی       3- مدیران سرپرست

1- مدیران اداری: خط مشی و سیاست کلی سازمان را تعیین می کنند و مسئول نظارت بر حسن اجرای آن هستند.

2- مدیران واسط یا اجرایی: مسئول اجرای خط مشی و سیاست کلی سازمان هستند. بیشتر وظایف اجرایی انجام می دهند(روسای ادارات کل،ادارات و دوایر،کارمندان ستاد تخصصی ، بودجه، حسابداری و کارگزینی)

3- مدیران سرپرست: در موسسات صنعتی با کارگران و در سازمان های دولتی با کارمندان مامور اجرای عملیات، دائماً در تماس و مستقیماً مسئول عملیات آنها هستند.

تثبیت سازمان: کلیه موسسات وسیع به منظور تثبیت سازمان رسمی خود و تسجیل روابط و اختیارات کارمندان، متوسل به وضع مقررات وموازینی می شوند که  به وسیله قانون و اساسنامه و... تدوین می گردد. اما شرح روابط و اختیارات نباید به قدری غیر قابل انعطاف باشد که مانع پیشرفت امور گردد.
قوانین و مقررات: اساسنامه موسسات و بنگاه های خصوصی باید طبق قانون، تدوین و به تصویب مراجع برسد. وجه مشترک جمیع این مقررات اساسی آن است که اختیارروسای سازمان را محدود می کند. زیرا تغییر اصول اساسی سازمان و اداره موسسات مربوط، بدون تصویب مراجع بالاتر امکان پذیر نیست. فقط اصول سازمان در اساسنامه تصریح می گردد.اختیارات مربوط به تعیین جزئیات سازمان باید به مقامات اجرایی تفویض گردد.
راهنمای سازمان: وسیله موثری به منظور شرح وظایف، اختیارات و تکالیف متصدیان مشاغل مختلف سازمان و توضیح روابط آنها با یکدیگر.کلیه مشاغل به وسیله نموداری در راهنمای سازمان مشخص می گردد تهیه راهنمای سازمان و شرح شغل موجب تسهیل تفویض اختیارات می گردد.

مشخصات مشاغل یک سازمان:

1- وظیفه: نوع شغل و مقاصد اصلی آن به نحوی که تمیز شغل معینی از سایر مشاغل سازمان میسر باشد، تحت عنوان وظیفه ذکر می گردد.

2- تکالیف و اختیارات: تکالیف شغل، جزئیات طریقه اجرای وظیفه را توضیح می دهد. وظیفه، عناصر اصلی شغل را شرح می دهد، در حالی که تکالیف شغل ناظر بر عملیات و فعالیت های مشخصی است که برای اجرای وظیفه لازم است. حدود و اختیارات شاغل هر شغل نیز باید معلوم باشد. اختیار در اینجا به معنی حق تصمیم گیری به منظور انجام وظیفه است.

3- روابط: تحقق اهداف سازمان مستلزم همکاری متصدیان مشاغل مختلف است. بدین جهت لازم است روابط مشاغل هم با یکدیگر معلوم گردد.

انواع نمودارهای سازمانی:

1- نمودار ساده: تصویر کلی طرح سازمان، سلسله مراتب اداری و روابط واحدهای تابعه را مجسم می نماید و خطوط عمودی که طبقات سازمان را به هم وصل می کنند، معرف فرماندهی و نظارت مستقیم واحدهای بالاتر بر واحدهای زیردست است.

2- نمودار وظایف: روابط واحد اصلی را با دوایر تابعه به وسیله چهارگوشه های منظم نشان می دهد. هر چهارگوشه حاوی شرح وظایف و فعالیت های شغل معینی است و در واقع مشخصات شغل را فهرست مانند، نمایان می سازد.

3- نمودار کارگزینی: از نظر شکل مانند نمودار وظایف است، اما چهارگوشه های آن حاوی عنوان شغل و نام شاغل می باشد. اغلب مشخصات شغل و عنوان و نام شاغل آن یک جا ذکر می گردد و بدین وسیله شرح وظایف و اطلاعات کارگزینی در نمودارهای واحدی گنجانیده می شود.

علاوه بر نمودارهای فوق نمودارهای متعددی مانند نمودارهای زیر در موسسات دولتی و خصوصی به کار می روند: نمودار جریان کار، نمودار تقسیم کار، نمودار صرفه جویی در حرکات و نمودار تقسیم جا و مکان.
تمام نمودارهای فوق لازم است با توجه به تغییرات اساسی و زیادی که امروزه در سازمان ها رخ می دهد، مورد بازنگری قرار گیرند. علاوه بر این کلیه فعالیت های سازمان را نمی توان به وسیله نمودار تشریح کرد.
دستورالعمل های کتبی: عبارت از مقررات مدونی است که وظیفه انجام وظیفه شغل یا عمل اداری معینی را نشان می دهد. دستورالعمل های کتبی یک نوع وحدت عمل در انجام کار ایجاد می نماید و وسیله موثری به منظور تفویض اختیارات به شمار می رود.

فصل ششم: تقسیم کار و طبقه بندی وظایف در تشکیل سازمان

اهمیت تقسیم کار: با توسعه عملیات سازمان، تقسیم کار و تخصص اهمیت بیشتری می یابد. زیرا می بایست انتخاب افراد برای انجام وظایف گوناگون طبق صلاحیت و شایستگی آنان به عمل می آید. و از طرفی دیگر برای ازدیاد مهارت و صلاحیت فنی افراد لازم است، وظایف آنان محدود گردد. در تقسیم کار باید از تمایلات طبیعی افراد استفاده نمود. زیرا افراد کاری را که از عهده انجام آن به خوبی برمی آیند با میل بیشتری قبول می کنند.

اما در موارد زیر تقسیم کار درست نیست:

1- چنانچه برای انجام کار معینی به خدمات بیش از یک نفر احتیاج نباشد
2- تقسیم کار مغایر با عرف جامعه و یا به دلایل فنی مشکل باشد.
3- تقسیم کار به اجزاء تابعه منطقی یا عملی نباشد.
بر تقسیم کار به نحوی که در نظریه های کلاسیک اشاره شده است دو اشکال و انتقاد عمده از طرف برخی دانشمندان وارد است:
1- تقسیم کار به نحوی که در نظریه های کلاسیک تاکید شده است، باعث ایجاد خلل در هماهنگی می شود.
2- تاکید زیاد روی تقسیم کار ممکن است در اثر یکنواخت شدن کار و عملیات تکراری موجب ملالت کارکنان شده و اثرات روانی نامطلوب داشته باشد.
اما صرفنظر از انتقادات مذکور تقسیم کار یک ضرورت اساسی در تشکیل سازمان است و باید ططبق اصول و موازین خاصی صورت گیرد.

طبقه بندی وظایف: طبقه بندی وظایف لازمه تقسیم کار و تخصص است. این عمل باید تحت نظام و قاعده معینی صورت گیرد تا از تکرار و تداخل وظایف جلوگیری شود و هماهنگی تسهیل گردد.

مبانی طبقه بندی وظایف از دیدگاه کلاسیک: 1- بر حسب هدف، 2- بر حسب نوع عملیات یا تخصص  3- بر حسب منطقه عملیات   4- بر حسب ارباب رجوع

طبقه بندی وظایف در سازمان های دولتی:

1- سازمان بر حسب هدف: مبنای تشکیل بیشتر موسسات دولتی، هدف و یا نوع خدمتی است که سازمان برای تحقق آن تشکیل یافته است. در طبقه بندی بر حسب هدف کلیه واحدهای اداری و وظایفی که برای اجرای هدفی خاص لازم است، در دستگاه واحدی متمرکز می گردد.
محاسن سازمان بر حسب هدف: سرعت عمل و تسریع در حل مسائل مورد ابتلای دستگاه، به دلیل تمرکز واحدها، جلوگیری از تکرار و اجرای وظایف به وسیله دستگاههای متعدد،به دلیل تطابق این طبقه بندی با مقاصد دولت، موجبات بهبود روابط دولت و مردم فراهم می شود،زیرا مردم به نتیجه توجه می کنند نه به فرآیند اجرای عملیات، تسهیل عمل هماهنگی و سهولت در تحقق هدف سازمان
معایب تشکیل سازمان بر حسب هدف: تعریف و تعیین قلمرو دستگاه های دولتی به طور جامع و مانع که شامل کلیه عملیات وابسته به هدف بوده و جهات مشترکی با اهداف دستگاه های دیگر نداشته باشد، مشکل است. سازمان بر حسب هدف انگیزه خودمختاری روسای دستگاه های دولتی را تقویت می کند و مانع تمایل به همکاری و همفکری آنان با یکدیگر می گردد، چون سازمان بر حسب هدف تشکیل یافته است ممکن است به فرآیند اجرای عملیات کم توجهی شود و لذا از فنون و تغییرات فنی حداکثر استفاده به عمل نیاید.

2- سازمان بر حسب نوع عملیات: در سازمان بر حسب نوع عملیات کلیه کارمندانی که حرفه معینی دارند و یا ابزار و ادوات مشابهی را به کار می برند، در دستگاه واحدی متمرکز می گردند.

محاسن تشکیل سازمان  بر حسب نوع عملیات: حصول حداکثر استفاده از پیشرفت های فنی و حرفه ای را تسهیل می کند و زمینه مساعدی برای اجرای اصل تخصص و تقسیم کار فراهم می نماید. نوعی تمرکز ایجاد می کند که باعث صرفه جویی در کار و استفاده از وسایل و ماشین آلات می گردد. وسیله مفیدی به منظور نظارت مرکزی به شمار می رود از نظر کارگزینی و ایجاد موازینی به منظور توسعه خدمات حرفه ای در دستگا های دولتی مناسب تر از سایر مبانی تشکیل سازمان است.
معایب تشکیل سازمان بر حسب نوع عملیات: توسعه و تقسیم سازمان بر حسب نوع عملیات، عملی نیست و نمی توان کلیه دستگاه های دولتی را بر حسب نوع عملیات تشکیل داد. وصول به اهداف دستگاه های مختلف دولتی را به خطر می اندازد، زیرا صرفاً چگونگی انجام عملیات را مورد توجه قرار می دهد و به هدف عملیات توجهی ندارد. این گونه سازمان ها در مقابل نظارت مرکزی به وسیله مقامات سیاسی و اداری مقاومت می ورزند.

3- سازمان بر حسب ارباب رجوع: در این نوع سازمان کلیه کارمندانی که با دسته خاصی از مردم و یا شیئی معین سروکار دارند، صرف نظر از حرفه و مقاصد خدمت آنان، در سازمان واحدی متمرکز می گردند.

 محاسن تشکیل سازمان بر حسب ارباب رجوع: تسهیل روابط دسته های مردم با دولت می باشد و در نتیجه امور با سرعت پیش می رود و کارمندان در اثر تماس های مکرر با یک دسته از مردم، مهارت و تخصص خاصی در در کار خود کسب می نمایند.
معایب تشکیل سازمان بر حسب ارباب رجوع: تعمیم تشکیل سازمان بر حسب ارباب رجوع به دلیل تعداد زیاد طبقات و دسته های مردم امکان پذیر نمی باشد. اگر کلیه سازمان های موجود بر حسب طبقات ارباب رجوع تشکیل گردند، حجم کم عملیات مانع از اجرای مناسب اصل تقسیم کار و یا توسعه خدمات حرفه ای می گردد.تشکیل سازمان بر حسب ارباب رجوع در بعضی مواقع زمینه مساعد برای اعمال نفوذ از طرف دسته های ذینفع ایجاد می کند.

4- سازمان بر حسب محل عملیات: این نوع سازمان در تشکیلات داخلی کلیه حکومت های ملی که قلمرو آنها نسبتا وسیع است ملاحظه می شودکه بر دو نوع منطقه عملیات جغرافیایی و منطقه ای تقسیم بندی می شود.جغرافیایی مانند وزارت امور خارجه آمریکا که امور مربوط به قاره های مختلف در واحدهای جداگانه بررسی می گردد و منطقه ای مانند سازمان عمران منطقه ای خوزستان محاسن تشکیل سازمان بر حسب منطقه عملیاتی: ایجاد تسهیلات بیشتر در تامین هماهنگی و کنترل عملیاتی که در منطقه مشخصی انجام می گیرد. در این نوع سازمان نیازمندی های مخصوص منطقه مشخصی بهتر مورد توجه قرار می گیرد و در نتیجه تطبیق برنامه عملیات با نیازمندی های ناحیه با سهولت بیشتری امکان پذیر است.سازمان بر حسب محل عملیات امکان صرفه جویی و کاهش هزینه را بیشتر می نماید.
معایب سازمان بر حسب عملیات: مشکل شدن وحدت عمل در اجرای خط مشی و اهداف عالیه سازمان، توجه فوق العاده به مسائل محلی ممکن است به ضرر مقاصد سازمان باشد، تعیین حدود منطقه عملیات سازمان مشکل است.

تقسیم کار و طبقه بندی در سازمانهای بازرگانی:
1- تقسیم کار بر حسب نوع عملیات
2- تقسیم کار بر حسب محصول
3- تقسیم کار بر حسب منطقه عملیات
4- تقسیم کار بر حسب ارباب رجوع

فصل هفتم: تفویض اختیار و عدم تمرکز

نظریه های کلاسیک اختیار: این نظریه ها ناشی از فلسفه قدیم و بوروکراسی است که ماکس وبر مبتکر آن به شمار می رود. طبق نظریه وبر، قدرت ناشی از مقام و دستورات مافوق صرفاً به اعتبار اینکه شاغل مقام معینی است که قانون حدود اختیارات آن را تعیین نموده، برای کارمندان زیردست لازم الاجراست.

طبق تحلیل وبر، سازمان اداری یا بوروکراسی بر پایه اصول زیر قرار دارد:

1- هر سازمان به حکم قانون ایجاد می گردد .
2- اختیارات اداری ناشی از مقام است و حدود اختیارات هر مقام را قوانین موضوعه تعیین می کند.
3- سازمان اداری بر اساس سلسله مراتب رسمی قرار دارد و مادون قانوناً ملزم به رعایت دستورات مافوق است.
4- تمام دستورات باید کتبی و جامع باشند تا مجال تعبیر و تفسیر در بین نباشد.
5- اداره متشکل است از افرادی که در سازمان به طور ثابت کار می کند، به ضمیمه لوازم کار و دستورات و مقررات اداری.

لذا مشخص می شود طبق نظریه وبر منشأ اختیار قانون و مقررات اداری است. اختیار شخصی نیست بلکه به اعتبار مقام است و دستورات مافوق بدون چون و چرا برای مادون لازم الاجراست.

اما تجربیات اداری جدید ثابت می کند که رفتار و کردار کارمندان همیشه منطبق بر موازین فوق نیست. لذا قدرت عملی اشخاصی که در مشاغل مختلف قرار دارند همیشه منطبق با اختیارات قانونی آنان نیست.

نظریه های جدید اختیار: نظریه چستر بارنارد: طبق تحلیل چستر بارنارد، اختیار عبارت از قدرت تحمیل فرمانبرداری است که ناشی از قبول دستور مافوق از طرف مادون می باشد. یعنی منشأ اختیار قبول ضمنی دستور و تمایل کارمند به اطاعت از آن است. در واقع طبق این تحلیل اگر شخصی به سبب مقام اداری خود دارای حق فرماندهی و صدور دستور باشد، اما دستورات او مورد قبول دستور گیرنده واقع نگردد، در اینصورت فاقد هرگونه قدرت و اختیاری است.

تفاوت های نظریه جدید و نظریه کلاسیک اختیارات:
1- طبق نظریه کلاسیک منشأ اختیار قانون و مقررات است. اما طبق نظریه های جدید، اختیار و قدرت عملی ناشی از تمایل زیردستان به فرمانبرداری از دستورات مافوق است.
2- طبق نظریه کلاسیک، قدرت رؤسای سازمان معادل اختیارات قانونی آنان است و رابطه مستقیم و مساوی بین قدرت و اختیار وجود دارد. اما در نظریات جدید قدرت عملی رؤسای سازمان ممکن است مساوی، کمتر و یا بیشتر از اختیارات قانونی آنان باشد.
3- در نظریه های کلاسیک، اختیار تابع حق فرماندهی است و همیشه از بالا به پایین یا از رئیس به مرئوس اعمال می گردد. در نظریه جدید، اختیار که ناشی از قبول ضمنی دستورهای مافوق است، از طرف پائین به بالا(مرئوس به رئیس) اعطا می گردد.
 لذا از نظر چستر بارنارد برای اینکه دستوری مورد قبول مرئوسین قرار گیرد باید چهار شرط زیر رعایت گردد:
1- دستور باید در حد فهم و ادراک و اطلاعات آنان باشد.
2- دستور به نظر مجری آن نباید با هدف و مقاصد عالیه سازمان مغایر باشد
3- دستور نباید مخالف امیال و منافع مشروع مجری آن باشد.
4- مجری دستور باید توانائی اجرای دستور را داشته باشد.

قانون موقعیت: ماری پارکر فالت: دستورات جنبه انفرادی و شخصی ندارد. زیرا آنچه موجب صدور دستور یا اخذ تصمیمی می گردد، موقعیت خاصی است که در اثر عوامل متعددی ایجاد می شود. لذا قدرت دسته جمعی باید جانشین قدرت فردی گردد و به جای اعمال قدرت شخصی، مسائل باید از طریق بررسی مشترک موقعیت خاص و همکاری دسته جمعی حل و فصل گردد.

آثار عملی نظریه های جدید اختیار: فلسفه جدید اختیار تحولات عمیق در طرز فرماندهی و نظارت و چگونگی مدیریت سازمان های عمومی و خصوصی به وجود آورده است که آثار آن در اغلب موسسات امروزی به خوبی مشهود است.

تفویض اختیار: عبارت است از اینکه مدیر، قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسین انتقال دهد. عمل تفویض اختیار با توسعه سازمان اهمیت بیشتری می یابد. تا حدی که ادامه حیات دستگاه بدون تفویض اختیار امکان پذیر نمی باشد.

مراحل تفویض اختیار: 

1- واگذاری وظایف از طریق رئیس به مرئوسین بلاواسطه
2- اعطای اجازه و حق تصمیم گیری به منظور انجام تعهدات، استفاده از مناع مالی و انسانی و..
3- تعیین مسئولیت مرئوسین در مقابل رئیس برای حسن انجام وظایف محوله بر حسب معیار و موازینی که قبلاً انتخاب شده است.

اصول تفویض اختیار:
1- تفویض اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممکن است نه نسبت به تمام آن
2- انتقال اختیارات، مسئولیت تفویض کننده را سلب نمی کند.
3- تفویض اختیارات قابل فسخ است.
4- تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ گرددو در نظریات کلاسیک، مسئولیت مساوی با اختیار تجویز شده است، اما به دلایل زیر به جای تساوی، تناسب بین اختیار و مسئولیت ضروری شناخته شده است: وظیفه، اختیار و مسئولیت هر کدام به معنی و مفهوم خاصی تعبیر می گردند:
- اختیار حاکی از حق اعمال قدرت و فرماندهی است.
- مسئولیت یک نوع تعهد و الزام حرفه ای یا قانونی است، لذا برای اندازه گیری تساوی بین وظیفه و اختیار و مسئولیت نمی توان معیار مشترکی انتخاب کرد.
5- تفویض اختیار باید توأم با تمرکز نظارت باشد.

محاسن تفویض اختیار از دیدگاه فنیفر:
1- افزایش بازدهی: نظارت بیش از اندازه و دخالت زیاد در امور کارمندان که ناشی از تمرکز اختیارات است، موجب تقلیل میزان تولید و بازدهی عملیات می گردد.
2- ازدیاد علاقه نسبت به انجام وظیفه: اختیارات و آزادی عمل بیشتر در انجام وظیفه اثر روانی مثبت و رضایت بخشی در روحیه کارکنان دارد.
3- تقویت همکاری دسته جمعی: تفویض اختیار، فرصت مناسبی به افراد کم تجربه می دهد که با قبول مسئولیت در پیشرفت و تکامل خود بکوشند.
4- جلوگیری از اتلاف وقت مدیران: انتقال اختیارات رؤسای دستگاه را از رسیدگی به اموری که دیگران نیز می توانند به خوبی انجام می دهند، بی نیاز می سازد و بدین وسیله از تراکم و انجماد امور جلوگیری می کند.

موانع تفویض اختیار: رئیس ممکن است به دلایل زیر از تفویض اختیار خودداری کند:
1- وجود این تصور بین مدیران که خود بهتر از دیگران می توانند تصمیم بگیرند.
2- نداشتن اعتماد به زیردستان و بین از اینکه خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زیردستان قرار گیرند.
3- فقدان ثبات عاطفی و عوامل روانی مانند خودخواهی، احساس تزلزل مقام و از دست دادن سمت سازمانی و شتابزدگی
4- ملاحظات سیاسی مانند سعی در محرمانه نگه داشتن برخی مسائل و اطلاعات
5- اعتقاد بر اصالت قانون و برتری تمرکز اختیارات

دلایل  عدم پذیرش اختیار از طرف مرئوس:
1- مرئوس ممکن است برای فرار از مسئولیت در پی انتخاب ساده ترین راه و کسب تکلیف از مافوق در تمام موارد باشد.
2- مرئوس ممکن است به دلیل کمبود امکانات و فقدان اطلاعات و نداشتن منابع مالی و انسانی کافی از پذیرش اختیار طفره رود.
3- فقدان اعتماد به نفس که یک عامل روانی است ممکن است مانع از پذیرش اختیارات از ناحیه مرئوس شود.
4- خودداری مرئوس از قبول اختیار ممکن است در نتیحه فقدان ضوابط و موازینی برای ارزشیابی و بررسی نتایج عملیات باشد.

عدم تمرکز: عدم تمرکز سازمانی که در اثر تفویض اختیار تحت شرایط خاصی ایجاد می شود، یک امر داخلی است که به موجب آن وظایف خاص مدیریت به منظور سرعت عمل و جلوگیری از تاخیر در اجرای عملیات و حسن اداره امور، بین رؤسای ادارات و دوائر سازمان تقسیم می گردد و نباید آن را با عدم تمرکز سیاسی و عدم تمرکز اداری اشتباه گرفت. در عدم تمرکز سازمانی، روابط بین واحدهای مختلف حکومتی مطرح نیست. عدم تمرکز سازمانی ناظر بر روابط مقامات مرکزی یک سازمان با رؤسای واحدهای داخل همان سازمان است و در نتیجه تفویض اختیار تحت شرایط خاص صورت می گیرد.

تفویض وظایف خاص مدیریت: آنچه معرف تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی به شمار می رود، چگونگی توزیع وظایف خاص مدیریت بین رؤسای ادارات و دوائر سازمان است. بدین ترتیب تقسیم وظایف مربوط به اجرای عملیات در عدم تمرکز سازمان تاثیر قابل توجهی ندارد. اجرای عملیات به هر حال باید به مرئوسین تفویض گردد. وظایف خاص مدیریت شامل برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، کنترل و رهبری می گردد و چگونگی تفویض این وظایف به رؤسای واحدهای سازمان است که درجه عدم تمرکز سازمان را تعیین می کند.چنانچه آزادی عمل رؤسای واحدهای سازمان در مناطق مختلف مدیریت در مورد اجرای وظایف خاص مدیریت زیاد باشد، در اینصورت عدم تمرکز در سازمان موجود است. عدم تمرکز سازمان وقتی ایجاد می شود که تفویض اختیارات تقریباً جنبه عمومی داشته و کم و بیش بر حسب اوضاع و شرایط خاص در کلیه طبقات و طول و عرض سازمان صورت گیرد. لذا عدم تمرکز سازمانی به توزیع منظم و ثابت اختیارات در طبقات مختلف سازمان اطلاق می گردد.
تمرکز و عدم تمرکز: تمرکز و عدم تمرکز به صورت مطلق در هیچ سازمانی وجود ندارد و همیشه حفظ تعادل بین این دو لازم است. مزایای تمرکز در صورتی محرز و مسلم است که دامنه عملیات دستگاه توسعه نیافته، و به عبارت دیگر سازمان کوچک باشد. توسعه فعالیت های سازمان ایجاب می کند، مدیران مختلف در طبقات متعدد سازمان اختیارات کافی متناسب با نوع کار و عملیات تخصصی خود داشته باشند. به هر حال درجه تمرکز در کلیه واحدهای سازمان ممکن است یکسان نباشد.
درجه تمرکز سازمانی: دو مساله در تعیین عدم تمرکز سازمانی موثر است: اول نوع اختیاراتی که از طرف قوه مرکزی سازمان به مدیران واحدهای تابعه تفویض می گردد و دوم ثبات و تعمیم و حدود شمول این اختیارات در مناطق مختلف مدیریت و طبقات متعدد سازمان می باشد.

موازین توزیع اختیارات در سلسله مراتب سازمان:
1- دسترسی به اطلاعات لازم برای تصمیم گیری: لازم است مجاری ارتباطات طوری برقرار گردد که کلیه اطلاعات لازم برای اخذ تصمیم درباره مساله یا مسائل معین در یک جا متمرکز شود.
2- توانائی اخذ تصمیم: چنانچه شخصی صلاحیت و توانائی اخذ تصمیم درباره مسائل معینی را نداشته باشد، صلاح نیست به او اختیاراتی در این مورد تفویض گردد.
3- لزوم سرعت اخذ تصمیم: برای مقابله با بعضی مسائل لازم است تصمیمات فوری و سریع اخذ شود.
4- لزوم هماهنگی فعالیت های محلی: در مورد بعضی از مسائل که وحدت عمل در  آنها مهم است باید کلیه تصمیمات راجع به امر معینی به صورت متمرکز در یک جا گرفته شود.
5- اهمیت موضوع: اگر اهمیت موضوعی قابل توجه باشد باعث می شود که اختیار اخذ تصمیم نهائی درباره آن به یکی از رؤسای ارشد سازمان تفویض گردد.
6- گرفتاری رؤسای سازمان: تقسیم کار باید به صورتی بین مدیران سازمان انجام پذیرد که بار وظایف آنان را اضافه تر نکند.
7- اهمیت ابتکار و تفکر خلاقه: یکی از عواملی که در تعیین درجه عدم تمرکز و تفویض اختیارات لازم است مورد توجه قرار گیرد، تشخیص ابتکار و قدرت تفکر خلاقه در فعالیت های مختلف سازمان است.

منبع: کتاب سازمان و مدیریت ، نویسنده: دکتر اقتداری، خلاصه کننده: وحیده میانجی