بخش دوم: عناصر مدیریت(قسمت دوم)

فصل هشتم: وظایف صف و ستاد

صف مطلق: در این نوع سازمان یک خط فرماندهی که از رأس سازمان شروع و به محل اجرای عملیات ختم می گردد، طبقات سلسله مراتب سازمان را به یکدیگر وصل می کند و کلیه تصمیمات بدون کمک های مشورتی و یا تخصصی دیگران و مستقیماً به وسیله مقامات اجرائی گرفته می شود و از طریق خط واحد فرماندهی به طبقات مادون انتقال می یابد. با وجود اینکه این نوع سازمان محاسنی چون سادگی، ثبات و سرعت عمل دارد اما فقط در موسسات بسیارکوچک با تعداد کارمندان کم معمول می باشد.

سرپرستی چندجانبه: در سازمانی مصداق می یابد که واحدهای مامور اجرای عملیات در طبقات تحتانی سازمان علاوه بر نظارت مستقیم سرپرست بلاواسطه خود، زیر نظر واحدهای تخصصی متعددی که در مراتب فوقانی سازمان قرار دارند، انجام وظیفه نمایند. سرپرستی چندجانبه مصذاق نظریه فردریک تیلور می باشد که مغایر با وحدت فرماندهی است.

صف و ستاد: این نوع سازمان از دو نوع واحدهای متمایز تشکیل می شود. واحدهای صف که مامور اجرای عملیات مربوط به اهداف سازمان هستند و دستورات اجرایی به وسیله آنها از طریق خط فرماندهی صادر می گردد و نظارت مستقیم بر فعالیت های واحدهای تابعه دارند. و دیگری واحدهای ستاد که وظیفه آنها محدود به فراهم کردن وسایل پیشرفت و تسهیل کار واحدهای صف از طریق انجام خمات مشورتی و کمکی یا تخصصی است و بدین جهت نظارت مستقیم بر واحدهای صف ندارند.

واحدهای صف از دو جهت با واحدهای ستاد متفاوتند: اول از نظر نوع وظیفه، بطوری که وظایف واحدهای ستاد جنبه مشورتی، تخصصی یا کمکی دارد. در حالی که وظایف واحدهای صف اجرایی است. و دوم از نظر نوع فرماندهی، واحدهای صف نظارت و فرماندهی مستقیم بر واحدهای مادون دارند، دستورات را صادر و گزارشات را دریافت می دارند. در حالی که واحدهای ستاد، نظارت بر واحدهای صف ندارند و نظریات مشورتی آنها از طریق واحدهای صف به نحوی که وحدت فرماندهی حفظ گردد، اعمال می شوند. این موارد به این معنا نیست که تصمیمات کارشناسان ستاد تاثیر قابل توجهی بر اعمال وظایف کارمندان مامور اجرای عملیات ندارد، بلکه کارمندان ستاد از طرق مختلفی چون راه های زیر می توانند بر واحدهای صف تسلط یابند:

1- تسلط از طریق قدرت معنوی 2- تسلط از طریق صلاحیت فنی 3- تسلط از طریق دسترسی به مراجع بالاتر   5- تسلط به مناسبت مقتضیات اداری

علل لزوم استقرار واحدهای ستاد:

1- استفاده از خدمات تخصصی و کمکی: امروزه وظایف مدیران در طبقات مختلف سازمان ها به قدری متنوع و پیچیده است که محتاج اطلاعات تخصصی در تمام زمینه هاست و امور مختلف سازمان ها جنبه تخصصی پیدا کرده است. لذا کاربرد این فنون در هر زمینه تخصص خاصی نیاز دارد که با استفاده از خدمات واحدهای ستاد امکان پذیر است.

2- حفظ تعادل و توازن سازمانی: لازم است به منظور ارزیابی نتایج عملیاتی که توسط مسئولین اجرایی انجام می شود، واحدهایی مستقر گردند که مستقیماً مسئول نتایج عملیات نیستند و معمولاً واحدهای ستاد بهترین گزینه در این خصوص می باشند.

3- تثبیت مسئولیت: استقرار روابط صف  و ستاد تدبیری است که تثبیت مسئولیت نهایی را برای نتایج فعالیت های سازمان امکان پذیر می سازد.

اشکالات تشخیص وظایف صف و ستاد: گاهی تشخیص وظایف صف و ستاد برای مدیران مشکل است. این اشکال اغلب در نتیجه ابهامی است که درباره نقش واحدهای ستاد در ذهن افراد وجود دارد. که برای رفع این ابهام ذکر چند نکته ضرورت دارد:

1- ملاک تشخیص صف از ستاد، هدف سازمان است. اگر وظایف معینی با هدف سازمان ارتباط مستقیم داشته باشد، در این صورت صف محسوب می شود و واحدهای ستاد صرفاً مسئول تنظیم پیشنهاد و اجرای خدمات تخصصی برای کمک به واحدهای صف در نیل به اهداف سازمان هستند.
2- یک اداره ممکن است در تشکیلات سازمان وسیع تری ستاد محسوب شود، در حالی که از لحاظ تشکیلات داخلی خود طبعاً از واحدهای صف و ستاد ترکیب یافته است.
3-  مسئله دیگری که گاه درک وظایف ستاد را مشکل می سازد، طبقه بندی های مختلف درباره انواع وظایف ستاد است.

روابط صف و ستاد: چون صدور کلیه دستورات و نظارت بر اجرای آن به وسیله ریاست کل سازمان، شخصاً ممکن نیست. بدین جهت واحدهای ستاد مقررات کلی در امور تخصصی مربوط به ریاست سازمان پیشنهاد می کنند و پس از تصویب پیشنهادها از طرف ریاست کل، دستورالعمل های اداری بر اساس مقررات مصوب به وسیله ستاد مربوط به نام ریاست کل سازمان تهیه می گردد و در این صورت کارشناسان ستاد به کارمندان اجرایی در به کاربردن دستورالعمل ها، کمک تخصصی می دهند و بدین ترتیب کارشناسان ستاد مکلف به اعمال یک نوع نظارت ستادی بر بعضی عملیات واحدهای صف می گردند و کارمندان صف موظف به رعایت این نظریات خواهند بود.

وظایف ستاد:
1- تحقیق:تحقیق درباره امور مختلف سازمان از طریق تجزیه و تحلیل آماری، مصاحبه، مطالعه مدارک و ملاحظه مستقیم و ...
2- تنظیم برنامه:پیش بینی شرایط و نیازمندی های آینده و طرح ریزی نقشه عملیات به منظور تحقق هدف و تامین نیازمندی های سازمان با توجه به نتایج تحقیقات
3- سازمان و هماهنگی:برای اثربخشی برنامه ریزی های انجام شده لازم است تشکیلات مناسب داده شود. لذا تهیه راهنمای سازمان جزء وظایف ستاد مرکزی دستگاه محسوب می شود.
4- کنترل: مواردی چون انتخاب موازین برای انجام کار، اندازه گیری نتایج فعالیت های سازمان و ارزیابی آنها از طریق مقایسه با نتایج عملیات، در جهت کنترل مدیریت موثر می باشد.

انواع وظایف ستاد: به طور کلی ستاد به دو نوع ستاد شخصی و ستاد تخصصی تقسیم می شود. ستاد شخصی معاون یا هر مقام دیگری است که خدمات مشورتی او فقط مورد استفاده یک مدیر قرار می گیرد. ستاد تخصصی جنبه عمومی دارد و خدمات تخصصی آن در فعالیت های معین مورداستفاده قرار می گیرد.

انواع ستاد تخصصی:

1- ستاد عمومی( ستاد کل یا مرکزی): متشکل از کارشناسانی است که نظریات و پیشنهادات آنان در وضع خط مشی و سیاست عمومی دستگاه موثر می باشد و با ریاست کل سازمان ارتباط نزدیک دارند.

2- ستاد فنی: کارشناسان این ستاد به سبب اطلاعات و مهارتی که در امور تخصصی دارند، مورد استفاده واحدهای صف و روسای دوایر اجرایی قرار می گیرند.
3- ستاد کمکی: یک رشته از فعالیت هایی چون نگهداری اموال، تدارکات و انبارداری، بیمه و حمل و نقل و ... به وسیله واحدهای ستاد کمکی انجام می گیرد. فعالیت های مزبور را خدمات نیز می نامند.

بهبود روابط صف و ستاد: اغلب مشاهده می شود، رؤسای صف از درخواست نظرات مشورتی واحدهای ستاد امتناع می ورزند. زیرا تصور می کنند که دخالت ستاد موجب تزلزل مقام اداری آنان می شود و در مقابل این عمل، کارشناسان ستاد واکنشی از خود نشان می دهند که ممکن است به صورت اعمال قدرت ظاهر گردد. گاهی اوقات نیز روابط ستاد، به افرادی واگذار می شود که فاقد صلاحیت فنی لازم برای انجام این وظایف هستند. که این عامل باعث ایجاد تنش در روابط صف و ستاد می گردد و گاهی نیز سوءتفاهم، ناشی از اختلاف سلیقه و طرز تفکر رؤسای صف و کارشناسان ستاد می باشد.

لذا برای بهبود این روابط راه حل های زیر پیشنهاد می شود:
1- فعالیت های واحدهای ستاد باید محدود به انجام خدمات مشورتی و تخصصی باشد، بجز در مواردی که خط مشی و سیاست دستگاه استفاده از نظرات کارشناسان ستاد برای کلیه واحدهای سازمان اجباری باشد.
2- کارشناسان واحدهای ستاد باید پیشنهادهای خود را چنان بر مبنای مستدل و مستندی استوار سازند که مورد قبول رؤسای صف قرار گیرد.
3- طبق نظر برخی نویسندگان، برای اینکه رؤسای صف و کارشناسان ستاد از طرز تفکر و مشکلات یکدیگر واقف گردند، بهتر است طی مراحل مختلف خدمات اداری خویش در هر دو نوع شغل صف و ستاد خدمت کرده باشند.

فصل نهم: هماهنگی و ارتباطات

هماهنگی و وظایف ستاد: یکی از طرق موثر هماهنگ کردن عملیات، تقویت ستاد مرکزی ریاست سازمان است. واحدهای ستاد مرکزی ریاست سازمان را در تعیین خط مشی و تنظیم برنامه، هماهنگ کردن عملیات و نظارت بر اجرای آن، یاری می کنند. به عنوان مثال در سازمان حکومت مرکزی کشورهای متحد آمریکای شمالی، ریاست جمهور در حدود 65 وزارتخانه و موسسات مستقل را رهبری می کند. رئیس جمهور از طریق تقویت ستاد مرکزی خود عملیات واحدهای تابعه را هماهنگ می کند. علاوه بر دفتر ریاست جمهور، واحدهای مهم ستاد مرکزی وی عبارتند از: سازمان کل بودجه، سازمان کل خدمات کشوری، سازمان کل تدارکات.

سازمان کل بودجه: یکی از واحدهای ستاد مرکزی ریاست جمهور است. هیچ تدبیری مانند بودجه، در هماهنگ کردن عملیات سازمان موثر نیست، مشروط بر اینکه ریاست سازمان اختیارات کافی در این زمینه داشته باشد. در سازمان های خصوصی نیز اداره بودجه چنین نقشی را ایفا می کند.

سازمان کل خدمات کشوری: این هیات که به نام کمیسیون خدمات کشوری معروف است، ستاد مرکزی ریاست جمهور در امور استخدامی به شمار می رود. وظیفه مهم آن هماهنگ کردن امور استخدامی کلیه موسسات وابسته به حکومت مرکزی می باشد و تصویب نهایی طرح طبقه بندی مشاغل از وظایف کمیسیون خدمات کشوری است. در سازمان های خصوصی، ستاد مرکزی کارگزینی چنین نقشی را ایفا می کند.

سازمان کل تدارکات: به منظور صرفه جوئی در هزینه، تسهیل نظارت و هماهنگ کردن عملیات، تمرکز عملیاتی چون: خرید ملزومات، انبارداری، نگهداری، چاپ و ... لازم است. در سازمان های خصوصی نیز، ستاد خرید و تدارکات این وظایف را انجام می دهند.

هماهنگی و حیطه نظارت: حدود حیطه نظارت یکی از نظریه های مهم در نظریه های کلاسیک سازمان و مدیریت به شمار می رود. بعضی از علمای سازمان چون ارویک، درباره سرپرستی عملیات نظریه پردازی نموده اند. به نظر ارویک هیچ انسانی نمی تواند عملیات بیش از 5 الی 6 نفر را به نحو موثری مستقیماً نظارت نماید. این نظریه بر این اساس استوار است که گسترش حیطه نظارت موجب افزایش تعداد روابط بین مدیر و مرئوسین می گردد. اما درباره حد مطلوب حیطه نظارت نمی توان بر طبق نظر ارویک اظهار نظر کرد. درباره حد مطلوب حیطه نظارت، مدل خاصی مانند مدل فردهام و لاکهید ارائه شده است.

به طور کلی حیطه نظارت در سازمان های مختلف و شرایط متفاوت یکسان نیست و با عوامل متغیر زیر ارتباط دارد:

1- میزان لزوم سرپرستی: به دلیل تفاوت نوع وظایف واحدهای مختلف یک سازمان، لزوم سرپرستی عملیات بعضی از واحدهای سازمان بیش از لزوم نظارت بر فعالیت های واحدهای دیگر آن است.تنوع و اهمیت وظایفی که در سازمان صورت می گیرد، در حدود حیطه نظارت موثر است.
2- قدمت سازمان: قدمت سازمان در تعیین حدود حیطه نظارت موثر است، زیرا سازمان های اداری مانند افراد انسانی مراحل مختلفی از سن را طی می کنند و نیازمندی های دستگاه در هر مرحله متفاوت می باشد.
3- عدم تمرکز: حدود حیطه نظارت با استعداد مدیر و درجه اطلاعات و تجربیات وی و هم چنین درجه انظباط و شایستگی زیردستان او ارتباط دارد. حیطه نظارت روسای کاردان  با کارمندان کاآزموده وسیع تر از  حیطه نظارت روسای تازه کار با کارمندان بی نظم و کم تجربه خواهد بود.

حیطه نظارت و ارتباطات: حدود حیطه نظارت شکل و طبقات سازمان را تعیین می کند و رابطه عکس با آن دارد. در صورت وسعت حیطه نظارت تعداد طبقات کاهش می یابد و برعکس. هر قدر حیطه نظارت وسیع تر گردد، یعنی ارتباطات سازمان تحلیل یابد، عمل ارتباطات با سهولت بیشتری انجام می گیرد و برعکس. لذا چنین به نظر می رسد که محدود کردن حیطه نظارت با تسهیل ارتباطات تلفیق پذیر نمی باشد.

در مورد رابطه حیطه نظارت و ارتباطات می توان گفت:

1- لازم نیست مجاری ارتباطات حتما با مجاری رسمی سازمان، یعنی سلسله مراتب اداری تطبیق نماید و گاه دیده می شود مجاری ارتباطات کوتاه تر از سلسله مراتب سازمان باشد.
2- در موسساتی که از وسایل ارتباطات الکترونیکی استفاده می شود، محدود کردن حیطه نظارت لزوماً موجب کندی عمل ارتباطات نمی گردد.
3- حدود حیطه نظارت تحت شرایط خاصی باید به نحوی تعیین گردد که موجب امکان و تسهیل عمل هماهنگی گردد.

هماهنگی و تشکیل کمیته: تشکیل کمیته های تخصصی یا اجرائی یکی از طرق مهم ایجاد هماهنگی، مخصوصا در موسسات بزرگی که نوع و یا محل عملیات آنها متعدد است به شمار می رود.

اصول چهارگانه برای موفقیت کار کمیته های مختلف: 

1- هزینه تشکیل کمیته: هزینه تشکیل کمیته از طریق تعیین تعداد ساعات کار اعضای آن و متوسط پاداشی که در ازاء هر ساعت خدمت اداری دریافت می دارند، محاسبه می شود و با مقایسه این مقدار هزینه نسبت به نتیجه کار کمیته، مقرون به صرفه بودن تشکیل کمیته معلوم می گردد.

2- طرز عمل: برای اخذ نتیجه مطلوب از کار کمیته می باید بین اعضاء آن تا حدی تفاهم مشترک و هم فکری وجود داشته باشد. اما وحدت نظر ضروری نیست، حتی ممکن است نظرات مختلفی هم وجود داشته باشد.

3- تشکیلات کمیته: منظور از تشکیلات کمیته، ملاحظه مواردی مانند تعداد نظرات، چگونگی ریاست جلسات، انتخاب دبیر، تهیه دستور و صورتجلسات و تعیین اوقات کمیته می باشد.

4- مسائل مورد مذاکره: برای حل اختلافات و تسهیل هماهنگی و ارتباطات، اقدامات دسته جمعی و تشکیل کمیته ضروری است. در حالی که اقدام انفرادی به منظور رهبری، نظارت و تشکیل سازمان مناسب تر می باشد.

هماهنگ کردن طرق اجرای عملیات: یکسان کردن طرق اجرای عملیاتی که به طور مکرر انجام یافته و شامل تعداد زیادی از افراد می گردد، نوعی وحدت عمل در اجرای بعضی عملیات جاری سازمان ایجاد می کند. تهیه دستور العمل زمینه هایی چون مقررات استخدام، حقوق، پاداش، بودجه و ... مناسب می باشد. تهیه دستورالعمل محدود به وظایف ستاد نمی باشد، بلکه برای اجرای بسیاری از عملیات اصلی نیز می توان روش های یکسان وضع نمود. فایده این وحدت عمل، در اجرای عملیات مربوطه می باشد.

اصول هماهنگی: مبانی چهارگانه هماهنگی از دیدگاه ماری پارکرفالت:

1- هماهنگی از طریق برسی تاثیر متقابل عملیات واحدهای دستگاه: برسی تاثیر متقابل عملیات واحدهای مختلف دستگاه به منظور هماهنگ کردن کلیه فعالیت های سازمان لازم است اما اجرای کامل این هدف مشکل است.

2- هماهنگی از طریق ارتباط مستقیم: ارتباط میان رؤسای واحدهای مختلف سازمان از دو طریق برقرار می گردد: یکی از طریق مجاری عمودی سازمان و دیگری به وسیله تماس مستقیم بین رؤسای دوایری که عملیات آنها با یکدیگر همبستگی دارد. ارتباط از طریق مجاری رسمی سازمان به کندی صورت می گیرد. اما ارتباط مستقیم انجام این عمل را تسهیل می کند.

3- هماهنگی در مراحل اولیه: تماس مستقیم بین ررسای دوایر باید در مراحل اولیه شروع کار برقرار گردد. حصول توافق میان رؤسای دوایر بعد از تعیین خط مشی سازمان مشکل است و توافق واقعی در صورتی امکان خواهد داشت که رؤسای دوایر هنگام وضع خط مشی با یکدیگر تبادل نظر نمایند. زیرا در اینصورت احتمال تعدیل نظریات وجود دارد.

4- هماهنگی به صورت یک جریان مداوم: لازم است ترتیب مداومی برای تضمین هماهنگی در مراحل مختلف عملیات سازمان برقرار گردد.

ارتباطات: ارتباطات عبارت از توزیع اطلاعات به منظور هدایت رفتار انسانی است. توزیع اطلاعات لازمه عمل تصمیم گیری است. ارتباطات یک سیستم تلقی می شود و عناصر ضروری آن عبارتند از پیام دهنده، پیام گیرنده و بازخور اطلاعات جهت کنترل:

عوامل اصلی ارتباطات: 

1- منبع اطلاعات، فرستنده و گیرنده پیام  

2- وسایل ارتباط (مانند زبان، علایم و وسایل سمعی و بصری)

3- مجاری ارتباطات برای توزیع اطلاعات

موانع ارتباطات: 

1-موانع روانی: وقتی اصطلاح معینی استعمال می شود، مفهوم ذاتی ندارد، بلکه معنی آن منوط به چگونگی تفسیر مخاطب، در ذهن خود از مفهوم آن می باشد، که تابع فرهنگ و عقاید و تجربیات اوست. لذا زبان وسیله ناقصی برای ایجاد ارتباط به شمار می رود و اینگونه نیست که همیشه برای بیان معانی واقعی حادثه، موضوع یا امری به کار رود. لذا این اشکالات و دشواری های دیگری که در به کار بردن و تفسیر الفاظ، موجوداست، طبعاً موانع قابل توجهی در جریان ارتباطات است.

2- موانع عقیدتی: تفاوتی که در فرهنگ، تعلیم و تربیت و توقعات افرد وجود دارد، و هم چنین سابقه و تجربیات افراد، شکاف بزرگی میان مدیران و رؤسای سازمان از یک سو و کارمندان و زیردستان آنان از سوی دیگر ایجاد می کند که مانعی بزرگ در ارتباطات در کلیه موسسات به شمار می رود. اختلاف در سطح تحصیلات و هم چنین در رتبه و مقام، مانع قابل توجهی در جریان عادی ارتباطات به شمار می رود. موانع ناشی از وسعت سازمان، بعد مسافت و تخصص، وسعت سازمان و کثرت تعداد کارمندان، خود مشکلاتی در جریان سریع ارتباطات به وجود می اورد.

ارتباطات عمودی: این نوع ارتباطات از طریق سلسله مراتب و مجاری رسمی سازمان به عمل می آید.

 اصول استقرار سیستم عمودی ارتباطات از دیدگاه چستر بارنارد عبارتند از:
1- مجاری ارتباطات باید کاملا معلوم و مشخص باشد
2- مجاری ارتباطات هر کارمندی باید معین گردد.
3- مجاری ارتباطات باید حتی المقدور کوتاه و مستقیم باشد.
4- مجاری ارتباطات باید تماماً به کار رود.
5- ستاد مرکزی ارتباطات باید مجهز باشد.
6- مجاری ارتباطات نباید قطع شود.
7- اطلاعات صادره باید تسجیل گردد.

ارتباطات مستقیم: گاهی ارتباط مستقیم بین واحدهایی که عملیات آنها با یکدیگر همبستگی نزدیک دارد، از لحاظ سرعت عمل و هماهنگی عملیات لازم می باشد. ارتباطات عمودی ناشی از لزوم حفظ وحدت فرماندهی است ، اما گاهی ممکن است موجب کندی عمل ارتباطات گردد و لذا در شرایطی ممکن است لزوم ارتباط مستقیم آشکار گردد.

برای تجسم و توصیف سیتم های سازمانی، دو مدل به شرح زیر ارائه می شوند:

ارتباطات دورانی: این مدل تصویر ساده ای از ارتباطات را نشان می دهد که چهاربعدی، متفارن و مداوم است. زیرا چهار عمل اساسی در ارتباطات دخالت دارند: پیام دهنده، جریان توزیع اطلاعات، پیام گیرنده و مکانیسم بازخور. و متقارن بودن آن به این علت است که درک اطلاعاتی که از پیام دهنده به پیام گیرنده منتقل می شود، متفابلاً از ناحیه پیام گیرنده، از طریق مکانیسم بازخور به اطلاع پیام دهنده می رسد و نیز مبادله اطلاعات بین پیام دهنده و پیام گیرنده، بدون انقطاع و در یک مدار بسته باعث مداوم بودن آن می شود.

شبکه ارتباطات: شبکه ارتباطات یک سیستم به شمار می رود که از مراکز تصمیم گیری متعددی تشکیل شده است. بین این مراکز تصمیم گیری از طریق مجاری ارتباطات همبستگی و پیوند ایجاد می شود. استقرار مکانیسم بازخور از طریق شبکه ارتباطات، موجب کنترل و تنظیم و حفظ ثبات سازمان در مقابل تغییر و تحول می شود. شبکه سازمانی برای نیل به اهداف خاصی ایجاد می شود. برای نیل به اهداف مطلوب، لازم است دائماً اطلاعات ضروری درباره چگونگی پیشرفت کار جهت هماهنگی و کنترل به مراکز تصمیم گیری رسانده شود و در صورت انحراف نتایج از اهداف مطلوب اقدامات اصلاحی به عمل آید.

فصل دهم: رهبری

نظریه رهبری: علیرغم تحقیقات و بررسی های متعدد در مفهوم واقعی رهبر، وحدت نظر وجود ندارد. در اینجا به بررسی تحقیقاتی می پردازیم که از نظر علمی درباره رهبری و عناصر اساسی آن به عمل آمده است تا از این طریق بتوانیم مفهوم رهبری را بیشتر مورد بررسی قرار دهیم.

نتایج بررسی های دانشگاه اوهایو نشان می دهد، وظایف اساسی رهبر که در همه حال معرف نقش رهبری است به قرار زیر است:

1- حفظ عضویت: برای این منظور رهبر سازمان با سایر افراد گروه، روابط نزدیک و تماس های متعدد برقرار نموده و مورد قبول آنان واقع می گردد.
2- تامین هدف: مسئولیت اساسی رهبر، هماهنگ کردن فعالیت های دسته جمعی به منظور تحقق هدف مشترک است.
3- تسهیل روابط گروهی: رهبرمی کوشد تا روابط متقابل موثری را میان اعضاء سازمان برقرار سازد و موجبات همبستگی افراد گروه را فراهم نماید.

مرحله اول تحقیقات: آنچه در پژوهش های اولیه مورد توجه محققان قرار گرفت، تشخیص خصوصیات خلقی و و جسمانی رهبر بود که او را از سایر افراد گروه متمایز می نمود. طبق این مطالعات که نمونه بارز آن بررسی های رالف استاگدیل می باشد، صفات شخصی زیر کم و بیش در بعضی از رهبران گروه های مورد مطالعه یافت گردید:

- عوامل جسمانی مساعد، هوش و قدرت فکری، اعتماد به نفس، اخلاق اجتماعی، اراده قوی، تفوق(تمایل به داشتن قدرت و مقام و تسلط به دیگران)، تموج شخصیت(شامل صفاتی چون پرحرفی، نشاط، حرارت، قدرت بیان و ...) 
بررسی نتایج تحقیقات درباره رابطه صفات شخصی با قدرت رهبری، نشان می دهد که هیچ گونه صفات ثابتی وجود ندارد که درکلیه شرایط و گروه های مختلف لازمه نقش رهبری باشد. گرچه صفات شخصی یکی از عوامل موثر در چگونگی رهبری است، معذلک عوامل دیگری در ایفای نقش رهبری موثرند.

دلایل شکست محققان در عدم یافتن رابطه ثابت بین صفات شخصی و قدرت رهبری:
1- عدم وجود راه هایی برای تعریف و اندازه گیری دقیق شخصیت و عناصر آن
2- تفاوت بارز گروخه های مورد مطالعه با یکدیگر
3- پیچیدگی و غیر ثابت بودن فرآیند رهبری و تغییر نقش رهبری بر حسب نوع وظایف

مرحله دوم تحقیقات: پس از تقریبا بی نتیجه ماندن تحقیقات مرحله اول، یک عده از دانشمندان علوم اجتماعی در صدد بر آمدند، مسأله رهبری را با توجه به شرایط موقعیت خاصی که در آن فعالیت های گروهی از افراد هدایت می شود، مورد مطالعه قرار دهند. به عقیده این محققان صفات لازم رهبری تا حدود زیادی تابع شرایط موقعیت خاصی است که در آن شخص به عنوان رهبر عمل می کند. پژوهش های متعدد و سودمند در این دوره بر این اساس صورت گرفت که اختلاف در چگونگی رهبری را باید بر حسب متغیرهای متعددی مانند محیط فرهنگی و اجتماعی، نوع شغل و عوامل سازمانی، مورد تجزیه و تحلیل قرار داد.

مرحله سوم تحقیقات: آنچه در سال های اخیر اهمیت قابل توجهی در نظریه رهبری به دست آورده است، بررسی خصوصیات انفرادی و گروهی افرادی است که فعالیت های آنان رهبری می شود. زیرا طرز تفکر و نوع انگیزه ها و شخصیت افرادی که تحت رهبری قرار می گیرند، عامل موثری در ایفای نقش رهبری به شمار می آید. تحقیقات اخیر بر این فرض استوار است که قدرت در شخص خاصی متمرکز نیست و در سراسر سازمان توزیع گردیده و می باید رهبر نیازمندی های روانی پیروان خود را به خوبی تشخیص دهد و تا سرحد امکان، در ارضاء آن بکوشد.

عناصر رهبری:
1- صفات شخصی رهبر
2- خصوصیات خلقی پیرو و چگونگی ادراک و نیازمندی های او
3- موقعیت خاص رهبری که در آن روابط متقابل بین رهبر و سایر افراد گروه صورت می گیرد.

تعریف رهبری: رهبری را می توان پدیده ای ناشی از تاثیر متقابل افراد در موقعیت و شرایط محیطی خاص به منظور وصول به هدف یا اهداف مشخص تعریف کرد که مستلزم کوشش مداوم رهبری برای تحت تاثیر قرار دادن طرز سلوک و رفتار پیروان خویش می باشد.

این تعریف چند رکن اساسی دارد:
1- روابط متقابل: عمل رهبری زمانی صورت می گیرد که مدیر در صدد آن برآید که با استفاده از کلیه امکانات رسمی و شخصی از طریق استقرار روابط متقابل رفتار مرئوسین خود را تخت تاثیر قرار دهد و مساعی آنان را در جهت تحقق اهداف سازمان هدایت کند. از دید الکساندر لیتون روحیه سازمان به عواملی چون: اعتماد کارمندان نسبت به هدف جمعی، اعتماد کارمندان به رهبران سازمان، اعتماد کارمندان نسبت به یکدیگر، همبستگی و علقه اجتماعی، رشد معنوی و سلامت جسم و ثبات عاطفی بستگی دارد.
2- موقعیت خاص رهبری: منظور از کلیه عوامل و شرایط محیطی مانند: فرهنگ، محیط، عقاید، نوع شغل و ... که بر طرز رفتار و روابط متقابل افراد در اجرای فعالیت خاصی موثر واقع می شود.
3-    وصول به هدف یا اهداف مشخص: عمل رهبری مستلزم کوشش در جهت تحقق هدف یا اهداف مشخصی به صورت زیر است:
-  اهداف سازمانی
-  اهداف دسته جمعی
-  اهداف انفرادی تبعیت کنندگان
-  اهداف شخصی رهبر

شیوه های رهبری: طی تحقیقات متعددی که پس از جنگ جهانی دوم در حیطه رهبری به عمل آمد، دو الگوی متمایز رهبری انتخاب گردید:رهبری مستبدانه و رهبری دموکراتیک. رهبری مستبدانه آن نوع رهبری است که مدیر بدون تبادل نظر با مرئوسین، صزفاً برای نیل به اهداف رسمی سازمان و افزایش کارائی دستگاه، شخصاً دستورات یک جانبه و مؤکد صادر می کند. رهبری دموکراتیک به آن نوع رهبری اطلاق می گردد که مدیر کارمندان را در تصمیم گیری شرکت می دهد و ارضاء نیازمندی های روانی آنان را یکی از عوامل موثر در تحقق اهداف سازمان می داند. نتایج تحقیقات متعدد در بازه میزان تاثیر هرکدام از این نوع رهبری در تحقق اهداف عالیه سازمان، شیوه دموکراتیک را تا حدی تایید می کند، اما عمومیت ندارد. شیوه دیگر رهبری که امروزه کمتر مورد توجه قرار می گیرد، عدم مداخله در امور کارکنان است. شیوه رهبری بر حسب درجه اعمال قدرت از طرف مدیر و حدود آزادی عمل مرئوسین، تغییر می کند.

عوامل موثر در شیوه رهبری:

1- عوامل ذاتی مدیر: رفتار مدیر تا حدودی تحت تاثیر تجربه و اطلاعات و صفات ذاتی وی قرار می گیرد که مهمترین این عوامل عبارتند از: معتقدات و ارزش های شخصی مدیر، درجه اعتماد مدیر نسبت به مرئوسین، تمایلات و نیازمندی های روانی مدیر

2- عوامل ذاتی مرئوسین: قبل از اینکه مدیر شیوه رهبری خود را تعیین کند باید عوامل موثر در طرز سلوک و رفتار مرئوسین را مورد بررسی قرار دهد زیرا هر یک از کارمندان نیز تحت تاثیر عوامل درونی و توقعات متعددی قرار می گیرند که مهمترین این عوامل عبارتند از: درجه احتیاج مرئوسین به آزادی عمل، توانایی قبول مسئولیت برای اخذ تصمیم، درک اهداف علیه سازمان و شدت علاقه به تحقق آنها، تجربه و معلومات، قدرت ابتکار و مقابله با مسائل مهم و پیش بینی نشده، درجه تمایل و آگاهی برای شرکت در اخذ تصمیم

3- عوامل ذاتی موقعیت: مهمترین این عوامل عبارتند از: نوع سازمان که شامل محیط فرهنگی، وسعت واحدهای سازمانی، توزیع جغرافیایی واحدهای مربور و روابط داخلی و خارجی آنها می شود، اهمیت موضوع از نظر تجربه و اطلاعات لازم برای حل و فصل آنها، درجه لزوم سرعت عمل در تصمیم گیری

نتیجه: توفیق در رهبری ارتباط با دو موضوع دارد:

1- مدیر، نیروهای مهم را که به نحوی در زمان معین رفتار وی را تحت تاثیر قرار می دهد، درک کند. یعنی هم خود و تمایلات و انگیزه های درونی خویش را بشناسد و هم مرئوسین و گروهی را که با آنان سر و کار دارد خوب درک کند و هم با سازمان خوب آشنا باشد.

2- دوم آنکه مدیر بتواند عمل و رفتار خویش را با ادراکات مزبور منطبق نماید. یعنی اگر دستور موکد لازم باشد دستور بدهد و اگر تبادل نظر با مرئوسین لازم باشد، موجبات این عمل را فراهم سازدو در همه حال بینش و نرمش شرط اساسی رهبری است.

فصل یازدهم: نظارت یا کنترل

تعریف نظارت: منظور از کنترل مراقبت یا نظارت، در آن است که انجام هر عمل مطابق نقشه ای باشد که برای اجرای آن طرح گردیده است تا در صورت انحراف نتایج عملیات از اهداف مطلوب، اقدامات لازم به منظور جلوگیری از وقوع یا تکرار انحرافات به عمل آید.ُ

مراحل نظارت:

1- تعیین هدف و انتخاب موازینی برای ارزیابی نتایج عملیات: از آنجا که نظارت به مفهوم این است که آیا نتایج عملیات با اهداف و معیارهای پیش بینی شده تطبیق می نماید یا نه؟ لذا باید مقاصد فعالیت های سازمان به نحوی محسوس و قابل سنجش، معلوم باشد تا ملاک مشخصی برای مقایسه نتایج عملیات وجود داشته باشد. در بعضی مواقع تعیین هدف کلی دستگاه به صورت مقادیر کمی مشکل است، اما تقسیم آن به اهداف فرعی متعدد که غالباً به صورت مقادیر کمی قابل تعریف است، و دادن مسئولیت اجرای هر یک از این اهداف فرعی به بخشی از واحدهای سازمان، این امر را ممکن می سازد.

2- مقایسه نتایج عملیات انجام یافته با اهداف و موازین از پیش تعیین شده: لازم است در فواصل معین، نتایج عملیات انجام یافته با هدف و مشخصات مورد نظر مقایسه گردد تا از وقوع انحرافات اطلاع حاصل شود. حال باید دید کنترل مزبور در چه موقع و توسط چه اشخاصی باید به عمل آید؟

اصولا چند نوع نظارت معمول می باشد:

نظارت قبل از شروع عملیات

نظارت در ضمن عملیات 

نظارت در پایان عملیات

بسیاری از مدیران برای نظارت قبل از شروع کاز اهمیت زیادی قائل اند. اما این کار باعث تاخیر در اجرای عملیات خواهد شد. بدین جهت رؤسای سازمان باید در اغلب موارد از کنترل شخصی قبل از شروع عملیات اجتناب کرده و به جای آن شرایط و موازین صریح و روشن به منظور اجرای عملیات مربوطه وضع کنند و اختیار انجام عملیات را به مرئوسین تفویض نمایند. منتهی اگر نتایج عملیات با اهداف از پیش تعیین شده مطابقت نداشته باشد، در مقابل رؤسای مربوط مسئول هستند. تا موقعی که عملیات طبق نقشه و بر حسب موازین از پیش تعیین شده جریان یابد، لازم نیست نتایج کلیه عملیات به رؤسای سازمان گزارش شود، اما اگر نتایج عملیات وقوع انحراف را آشکار سازد، اطلاع رؤسای مربوط لزوم می یابد. اگر منظور از نظارت اطلاع از انحرافات به وقوع پیوسته، به منظور جلوگیری از آنها و اقدامات اصلاحی باشد، و یا منظور اطلاع از چگونگی پیشرفت کار باشد، تهیه گزارش و اجرای نظارت، ضمن عملیات لازم می باشد. اما اگر منظور، ارزیابی نتایج عملیات برای تجدید نظر در سیاست عمومی است، گزارش در پایان اجرای عملیات تنظیم می گردد.

رعایت خصوصیات زیر در تنظیم گزارش مفید است:
1- گزارش باید حاوی مطلبی باشد که نظارت را تسهیل می کند.
2- گزارش باید حاوی اطلاعاتی باشد که مقایسه نتایج عملیات را با اهداف پیش بینی شده، میسر سازد
3- طرز تنظیم و ارائه گزارش از اهمیت زیادی برخوردار است.

جلوگیری از وقوع یا تکرار انحراف: موارد سه گانه فوق به خودی خود، منشأ هیچ گونه اثری نمی باشد. نظارت در صورتی موثر است که اقدامات لازم به منظور جلوگیری از وقوع یا تکرار انحرافات به عمل آید. رؤسای سازمان باید در صدد برطرف کردن عللی برآیند که موجب وقوع آن گردیده است و چنانچه اصلاح عمل گذشته مقدور نباشد، در این صورت لازم است شرایط را به نحوی تعدیل کنند که امکان نیل به هدف مطلوب در آینده بیشتر شود. برای این منظور ممکن است اقدامات زیر مفید واقع شود:

1- بهبود شرایط و وسایل انجام کار   2- تجدید نظر در طرز رهبری، انتخاب کارمندان و تعلیم آنان

3- تعدیل نقشه و هدف های اولیه در صورت        4- تقویت انگیزه کارمندان

روش های کنترل: روش های متفاوتی برای کنترل وجوددارد که چند نمونه را در زیر به اختصار شرح می دهیم:

1- کنترل از طریق بودجه: بودجه وسیله موثری برای برنامه ریزی و کنترل به شمار می رود. در بودجه برنامه ای، اهداف سازمان و عملیات لازم برای نیل به آنها، پیش بینی می شود و نتایج حاصل از اجرای بودجه در فواصل معین با اهداف و هزینه های پیش بینی شده، مقایسه می گردد و بدین وسیله مبنائی برای بررسی علل انحرافات از اهداف و برنامه ها به دست می آید. یکی از محدودیت های اساسی بودجه این است که بیشتر به کمیت توجه می کند تا به کیفیت.

2- گزارش های آماری: باید در فواصل معین، به طور ادواری و مستمر تهیه شود. علاوه بر گزارش های ادواری، گزارش های ویژه برای مقاصد معینی تهیه می شوند. هم چنین علاوه بر گزارش های ادواری و گزارش های ویژه، تهیه گزارش های داخلی جهت ارزشیابی چگونگی اجرای مقررات، برنامه ها و دستورالعمل ها ضرورت دارد. گزارش های داخلی بر خلاف گزارش های ویژه به طور مرتب مثلاً سالانه تنظیم می شوند.

3- نقطه سربه سر: یکی از تدابیر کنترل که در سازمان های تولیدی به کار می رود، منحنی نقطه سربه سر است. این منحنی نشان می دهد که در مقادیر مختلف تولید، میزان سود و یا زیان دستگاه چقدر است. نقطه سربه سر نقطه ای است که بین درآمد و هزینه موازنه برقرار است.

فصل دوازدهم: فرد، جامعه، سازمان

عواملی که ارزیابی کارائی سازمان را دشوار می سازد: 

-  تعدد هدف: امروزه بر خلاف قبل، سازمان های موجود به جای یک هدف، اهداف متعددی دارند که گاه تعارض بین آنها ارزیابی کارآئی سازمان را دشوار می سازد. زیرا برای این کار وجود ضابطه ای لازم است. حال اگر به علت تعدد یا تعارض هدف، انتخاب ضابطه مزبور دشوار باشد، طبعاً ارزیابی کارآیی سازمان در اثر فقدان ضابطه مشخص، مشکل می گردد. درک و تشخیص اهداف مختلف سازمان و برقراری تعادل مناسب بین آنها، از مهمترین مسائل مدیریت و رهبری به شمار می رود. و چون اهداف یک سازمان با سازمان دیگر متفاوت است، لذا تجویز اصول و موازین سازمانی که عمومیت داشته و برای کلیه سازمان های بشری قابل اجرا باشد، مشکل است.

- فرد و سازمان: لیکرت طبق تحقیقاتی که به عمل آورده است، معتقد است رابطه مستقیم و نزدیکی بین بازدهی و روحیه وجود دارد. به نظر وی در بررسی های سازمانی دو مساله باید موضوع تحقیق قرار گیرد:
- اول: نوع و شدت تاثیر انگیزه های مختلفی که رفتار انسانی را در شرایط عملی کار تحت تاثیر قرار می دهد.
- طریقه استفاده موثر از انگیزه های مزبور و برطرف کردن تعارض و تضادی که ممکن است بین آنها وجد داشته باشد.
به عقیده لیکرت، رابطه رئیس و مرئوس نباید یک جانبه باشد، بلکه بهتر است بر اساس همکاری متقابل استوار گردد. لیکرت تامین رضایت و حفظ روحیه افراد را منطبق با منافع بلند مدت سازمان می داند.

از دیدگاه ارگریس برای تحقق کامیابی روانی کارکنان سه شرط لازم است:

1- کارکنان باید برای خود قدر و ارزش قائل باشند و میل و شوق وافری برای افزایش درجه لیاقت و شایستگی خود احساس کنند،لذا دائماً سعی می کنند فرصت های تازه برای شناخت و قبول استعدادهای خود و دیگران به وجود آورند.
2- سازمان باید فرصت های مناسب برای استفاده از خدمات کارکنان خود فراهم کند تا کارمندان اهداف خود را شناخته و طرق وصول به آنها را تشخیص دهند و بین اهداف مزبور و مقاصد سازمان، ارتباطی برقرار سازند.
3- جامعه و فرهنگ اجتماع می توانند رفتار فرد و سازمان را تحت تاثیر قرار دهند.

شکی نیست که بعضی مواقع بین منافع فرد و مقاصد سازمان تعارض نسبی وجود دارد، ولی مساله اساسی در مدیریت، ابداع طرق و اصلاح روش هایی است که بین مقاصد فرد، سازمان و جامعه سازش برقرار کرده و منافع مختلف آنها را با یکدیگر منطبق سازد.

- سازمان و جامعه: از طرف دیگر جامعه و فرهنگ اجتماع تاثیر قابل توجهی در رفتار فرد و طرز عمل سازمان دارد. این مساله به تفصیل مورد بحث سلزنیک قرار گرفته است. سلزنیک بین سازمان وموسسه فرق قائل شده است. به نظر وی سازمان محدود به تشکیلات رسمی است. در حالی که همین سازمان رسمی تحت تاثیر محیط و تعدیل و انطباق با ارزش های جامعه، وضع موسسه را پیدا می کند.

نظریه سازش سلزنیک بر این فرض استوار است که هر سازمانی به ناچار باید به صورت رسمی یا غیر رسمی تشکیلات داخلی خود را با عوامل واقعی قدرت در محیط اجتماع خارج وفق دهد و بدین ترتیب اختیارات سازمانی را با عوامل اجتماعی محیط خارج متعادل و منطبق سازد و این عمل گاه با دخالت دادن عناصر مخالف ولی متنفذ خارجی در اداره امور سازمان تحقق می یابد.

نتیجه: با توجه به مطالب مختلفی که در طی فصول این کتاب توصیف گردید، امروز مسلم شده است که مطالعات و بررسی های علمی درباره مسائل مدیریت بر پایه دو محور اصلی ادامه خواهد یافت:

1- ابداع و تکامل فنون و روش های خاصی که مبنای تصمیم گیری را استواری بخشیده و مدیران را در اخذ تصمیمات مناسب بر اساس آمار و اطلاعات واقعی یاری می کند. فنون و روش های مزبور تحت عناوین مختلفی مانند سیستم های مدیریت و یا روش های مقداری در مدیریت مورد بررسی قرار می گیرد.
بررسی های علمی درباره انگیزش و عوامل مختلفی که در چگونگی رفتار سازمانی کارکنان موثر واقع می شود. در این نوع بررسی ها سازمان صرفاً یک سیستم همکاری بین جمعی از افراد تلقی می شود و بدین لحاظ اعتقاد بر این است که وظایف باید به نحوی متشکل گردد که همکاری گروهی به حداکثر افزایش یابد و از این رو در مطالعات سازمانی از علوم رفتاری به مقیاس وسیع استفاده می شود.
منبع: کتاب سازمان و مدیریت، نویسنده:دکتر اقتداری،خلاصه کننده: وحیده میانجی