کاربرد کارت امتیازی متوازن (ادامه.بخش.اول)
پیوند پاداش ها و معیارهای عملکرد. آیا سیستم های تشویقی باید به معیارهای کارت امتیازی متوازن پیوندداده شود؟ برخی شرکت های با اعتقاد به تشویق های مالی به عنوان اهرمی قدرتمند، به سرعت دست به ایجاد چنین پیوندی زده اند. برای مثال، یک شرکت نفتی که آن را پترولیوم پیشرو می نامیم از کارت امتیازی متوازن خود به عنوان تنها پایه برای محاسبه پاداش های تشویقی به کار می برد. این شرکت 60 درصد پاداش را منوط به دستیابی به اهداف بلندپروازانه با میانگین وزنی از چهار شاخص مالی کرده است: بازگشت سرمایه، سودآوری، گردش وجوه و هزینه عملیاتی. 40 درصد باقیمانده مبتنی بر این موارد است: رضایت مشتریان، رضایت فروشنده، رضایت کارکنان و مسئولیت زیست محیطی ( مانند درصد تغییر در پسمانده ها در آب یا هوا). مدیر اجرایی ارشد این شرکت می گوید که پیوند پاداش با کارت امتیازی متوازن به همسویی شرکت و استراتژی اش کمک کرده است. او می گوید: " هیچ رقیبی را با این حد همسویی نمی شناسم. این امر نتایجی برایمان دارد".
با وجود این، چنین پیوند جذاب و نیرومندی ریسک هایی نیز در پی دارد. برای مثال آیا شرکت حائز معیار های درستی در کارت امتیازی متوازن است؟ آیا داده های معتبر و موثقی برای معیارهای منتخب در دست دارد؟ اینها پرسش هایی است که شرکت ها باید پاسخ دهند.
علاوه بر این، شرکت ها به طور سنتی در تنظیم پاداش با اهداف چندگانه سر و کار دارند، با وزن دادن به هر هدف و محاسبه پاداش تشویقی تا میزانی که هر هدف وزن دار محقق شود. این کار اجازه می دهد تا اگر واحد کسب و کار بیش از حد انتظار در تحقق گوشه ای از اهداف موفق شود حتی اگر در دیگر اهداف کاستی هایی وجود داشته باشد، پاداش های تشویقی قابل توجهی پرداخته شود. یک رویکرد بهتر ایجاد سطح حداقل برای زیر مجموعه ای حیاتی از معیارهای استراتژیک است. اگر افراد در یک دورۀ زمانی معین به این سطح حداقل نرسند، پاداشی در کار نخواهد بود. این الزامات باید مشوق افراد برای دستیابی به اجرای بیشتر متوازن در راستای اهداف بلند مدت و کوتاه مدت باشد.
با این وجود برخی سازمان ها از تاکید بر سیستم های کوتاه مدت قاعده مند تشویقی در نتیجه معرفی کارت امتیازی متوازن کاسته اند. این شرکت ها دریافته اند که گفتگو میان مدیران اجرایی و مدیران، پیرامون کارت اعتباری- هم تنظیم معیارها و اهداف و هم شرح نتایج واقعی در مثابل نتایج هدف- فرصتی بهتر برای نظارت بر اجرای مدیران و توانایی ها ارائه می دهد. دانش افزوده از توانایی های مدیران ، کار مدیران اجرایی را برای تعیین پاداش ها به طور شخصی و حمایت از چنین ارزیابی های شخصی آسان تر می سازد.
یک شرکت که آن را بررسی کردیم وضعیتی میانه اختیار کرده است. پاداش های مدیران واحد کسب و کار مبتنی بر دو ملاک هم وزن است: دستیابی به اهداف مالی- ارزش افزوده اقتصادی- در دورۀ سه ساله و ارزیابی شخصی از اجرای آنها در معیار هایی که از مشتریان، روند کسب و کار داخلی و منظر های یادگیری و رشد کارت امتیازی متوازن استخراج شده است.
در ایفای نقش کارت امتیازی متوازن در تعیین پاداش مشوق شکی نیست. نقش دقیق آن وقتی روشن تر می شود که شرکت های بیشتری پیوند پاداش ها و معیارهای کارت امتیازی را تجربه کنند.
برنامه ریزی کسب و کار
یک مدیر اجرایی ارشد روند فراگیر برنامه ریزی شرکت خود را اینگونه توصیف کرد:" وقتی که کش به آسمان برسد". او می توانست حرف دیگر شرکت های مشابه را گفته باشد چراکه سیستم های مدیریت مالی آنها در پیوند برنامه های تغییر و تخصیص منابع با اولویت های استراتژیک بلند مدت شکست می خورند.
مشکل این است که بیشتر سازمان ها واحد های سازمانی و رویه ها ی مجزایی برای برنامه ریزی استراتژیک و تخصیص منابع و بودجه بندی دارند. مدیران اجرایی ارشد سالانه چندین روز برای تنظیم برنامه استراتژیک در بحث هایی شرکت می کنند که مدیران ارشد برنامه ریزی و توسعه یا مشاوران خارجی نیز به این بحث ها کمک می کنند. نتیجه این امر به وضوح بیان کردن برنامه استراتژی ای است که شرکت انتظار دارد ظرف سه ، پنج و ده سال به آن برسد. عموما چنین برنامه هایی به مدت 12 ماه در قفسۀ مدیران اجرایی جای می گیرند.
در این میان، یک روند مجزای تخصیص منابع و بودجه که توسط کارکنان مالی اجرا می شود، اهداف مالی در مورد درآمد ها، قیمت ها، سودها و سرمایه گذاری ها در سال مالی آتی را تعیین می کند. بودجه شامل تقریبا تمام ارقام مالی است که عموما با اهداف برنامه استراتژیک ارتباطی ندارند.
مدیران شرکت در جلسات ماهانه و سه ماه یک بار کدام سند را به بحث می گذارند؟ معمولا تنها بودجه، چراکه بررسی های دوره ای بر مقایسۀ نتایج واقعی و بودجه بندی شده متمرکز است. برنامه استراتژیک چه هنگام پس از آن مورد بحث قرار می گیرد؟ احتمالا در حین جلسه سالانۀ بعدی، وقتی که مدیران ارشد مجموعۀ جدیدی از برنامه های سه، پنج و ده ساله وضع می کنند.
ایجاد یک کارت امتیازی متوازن شرکت ها را وادار به یکپارچه سازی برنامۀ استراتژیک و روند های بودجه بندی می سازد و بنابراین به خاطرنشان کردن این امر کمک می کند که بودجۀ آنها از استراتژی هایشان پشتیبانی می کند. کاربران کارت امتیازی از میان چهار منظر کارت امتیازی ، معیارهایی از پیشرفت را انتخاب و اهدافی را برای هر یک وضع می کنند. سپس تعیین می شود که کدام عملکرد ها آنها را به سوی اهداف رهنمون می سازد، معیارهایی راکه در چهار منظر به کار می روند مشخص ، و مرحله مهم کوتاه مدتی ایجاد می کنند که پیشرفت آنها را در مسیرهای استراتژیکی که انتخاب کرده اند نشان می دهد. بنابراین ساختن یک کارت امتیازی متوازن شرکت را قادر می سازد تا بودجه های مالی را با اهداف استراتژیک پیوند دهد.
برای مثال، یک شعبه از شرکت استایل (نام شرکت واقعی نیست) برای دستیابی به هدف مشابه ناممکنی که آن مدیر ارشد اجرایی اظهار کرده بود، وارد عمل شد: دو برابر کردن درآمد ها ظرف پنج سال. پیش بینی های انجام شده کسری یک میلیارد دلار را برای رسیدن به این هدف نشان می داد. مدیر شعبه پس از در نظر گرفتن چندین طرح ، در مورد افزایش ویژۀ در محرک های اجرایی متفاوت توافق کرد: تعداد افتتاح فروشگاه های جدید ، تعداد مشتریان جدید که جذب فروشگاه های فعلی یا جدید می شوند، درصد به فروشگاه روندگان در هر فروشگاه که به خریدران واقعی تبدیل می شوند، سهم مشتریان وفادار، و متوسط فروش به هر مشتری.
نهایتا مدیر شعبه با امید به تعریف محرک های اصلی رشد درآمد خود را با هدف بلندپروازانه مدیر ارشد اجرایی نزدیک تر دید.
روند ایجاد یک کارت امتیازی متوازن – تعریف صریح اهداف استراتژیک و سپس مشخص کردن محرک های حیاتی- همچنین برای مدیریت برنامه های متنوع تغییر سازمان یک چارچوب ایجاد می کند. از این نوآوری ها – مهندسی مجدد، قدرت دادن به کارکنان، مدیریت زمانمند و مدیریت کیفیت- انتظار نتایجی می رود، اما همچنین باید با یکدیگر نیز برای دسترسی منابع کمیاب رقابت کنند که شامل کمیاب ترین منبع یعنی زمان و توجه مدیر اجرایی ارشد است.
برای نمونه، بانک مترو کمی پس از ادغام، بیش از 70 نوآوری انجام داد. نوآوری ها به هدف ایجاد یک موسسۀ رقابتی تر و موفق تر صورت گرفت اما این نوآوری ها به طور نامناسب در استراتژی ادغام شد. مدیران بانک مترو پس از ساخت کارت امتیازی متوازن بسیاری از این برنامه ها را – مانند بازاریابی فردی با ارزش خالص زیاد- کنار گذاشتندو بقیه برنامه ها را در دیگر نوآوری هایی که با استراتژی سازمان بیشتر هم خوانی داشتند ادغام کردند. برای مثال، مدیران برنامۀ بهبود مهارت های فروش در سطح پایین فعلی را با برنامه ای در جهت بازآموزی فروشنده ها به منظور تبدیل به مشاوران مالی قادر به فروش مقادیر وسیعی از محصولات جدید به سه بخش از مشتریان، جایگزین کردند. بانک این دو تغییر را این به سبب انجام داد که کارت امتیازی متوازن آنها را قادر به درک بهتری از برنامه های مورد نیاز در راستای تحقق اهداف استراتژیک می کرد.
وقتی استراتژی تعریف می شود و محرک ها نیز شناخته می شوند، کارت امتیازی متوازن مدیران را ترغیب می کند تا بر بهبود یا مهندسی مجدد آن دسته از روندهایی که در تحقق اهداف استراتژیک سازمان اهمیت بسزایی دارند ، تاکید کنند. این گونه است که کارت امتیازی متوازن به وضوح عملکرد را به استراتژی پیوند می دهد و یکی می کند.
مرحلۀ نهایی در پیوند استراتژی به عملکرد ، وضع اهداف کوتاه مدت ویژه، یا مراحل حیاتی، برای معیار های کارت امتیازی متوازن است. این مراحل حیاتی بیان مشهود عقاید مدیران پیرامون زمان و میزان تاثیر برنامه های فعلی بر معیارها است.
مدیران برای وضع مراحل حیاتی، روند بودجه بندی سنتی را به اهداف استراتژیک شرکت و همچنین اهداف مالی بسط داده اند. برنامه های مالی مبسوط همچنان پر اهمیت اند اما اهداف مالی صرف سه منظر دیگر کارت امتیازی متوازن را نادیده می گیرند. در یک برنامه ریزی و بودجه بندی یکپارچه، مدیران اجرایی همچنان در راستای عملکرد مالی کوتاه مدت بودجه بندی می کنند اما اهداف کوتاه مدتی را نیز برای معیارهای مشتری، روند کسب و کار داخلی و رشد و یادگیری معرفی می کنند. با وضع این مراحل، مدیران می توانند به طور مداوم استراتژی را هم از منظر نظری و هم عملی بیازمایند.
مدیران در پایان روند برنامه ریزی کسب و کار باید اهداف بلند مدت هر چهار منظر کارت امتیازی متوازن را که قرار است محقق شود وضع کرده باشند .باید ابتکارات استراتژیک لازم شناخته شده باشد و منابع لازم نیز تخصیص یافته باشد؛ باید مراحل حیاتی معیارهایی که پیشرفت تحقق اهداف استراتژیک را نشان می دهد مشخص شده باشد.
بازخور و یادگیری
مدیر ارشد اجرایی یک شرکت مهندسی به ما گفت ،" با کمک کارت امتیازی متوازن، می توانم دائما استراتژی خود را بیازمایم. مثل اجرای پژوهش در زمان واقعی است". این امر دقیقا توانایی ای است که کارت امتیازی متوازن به مدیران ارشد می بخشد: توانایی فهم اینکه در هر زمان از اجر،ا استراتژی کار می کند یا نه و اگر نه، چرا.
سه روند اولیه مدیریت- ترجمه چشم انداز، ارتباط و پیوند، برنامه ریزی کسب و کار- برای اجرای استراتژی اهمیت حیاتی دارند اما در این جهان غیر قابل پیش بینی کافی نیستند. این روند ها به همراه هم یک روند تک حلقه ای یادگیری را شکل می دهند تا حدی که اهداف تثبیت شوند و هر گونه انحراف از این مسیر برنامه ریزی شده به عنوان نوعی کاستی در نظر گرفته می شود. این روند تک حلقه ای نیاز به بازرسی دوباره استراتژی یا فنونی که برای اجرا در شرایط فعلی به کار می رود ندارد.
بیشتر شرکت ها امروزه در محیطی متلاطم و با استراتژی های پیچیده کار می کنند که اگرچه در آغاز به کار معتبراند ، اما ممکن است اعتبار خود را در حین تغییر شرایط از دست بدهند. در چنین محیطی که تهدیدها و فرصت ها ی جدیدی دائما ظهور می کنند، شرکت ها باید توانایی آنچه کریس آرجریس یادگیری دو حلقه ای نامید داشته باشند- نوعی یادگیری که در فرضیات و نظریات افراد دربارۀ روابط علی-معلولی تغییر ایجاد می کند ( نگ. آموزش چگونگی یادگیری به افراد تیزهوش-HBR، مه-ژوئن 1991).
بررسی های بودجه و دیگر ابزارهای مدیریت مالی نمی تواند در یادگیری دو حلقه ای مدیران اجرایی ارشد دخیل باشند. اولا، چون این ابزار ها عملکرد را تنها از یک منظر بررسی می کنند و ثانیا، چون در یادگیری استراتژیک دخیل نیستند. یادگیری استراتژیک در بر گیرندۀ گردآوری بازخور، آزمون فرضیه ها در زمینۀ استراتژی و ایجاد تنظیمات مورد نیاز است.
مولفه های کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن سه مولفه ارائه می دهد که برای یادگیری استراتژیک حیاتی هستند. اول، چشم انداز مشترک سازمان را بیان می کند و به طور صریح و با تعابیر عملیاتی نتایجی را که شرکت- به عنوان یک تیم- قرار است به آن دست یابد بیان می کند. کارت امتیازی متوازن مدلی کل نگر را مورد ارتباط قرار می دهد که تلاش های فردی را به تحقق اهداف واحدهای کسب و کار پیوند می دهد.
دوم، کارت امتیازی متوازن سیستم بازخور استراتژیک را تدارک می بیند. استراتژی کسب و کار را می توان به مثابه مجموعه ای از فرضیه ها پیرامون روابط علت- معلولی در نظر گرفت. یک سیستم بازخور استراتژیک باید قادر به آزمایش، تایید و تعدیل فرضیه هایی که در استراتژی واحد های کسب و کار آمده است باشند. مدیران اجرایی با وضع اهداف کوتاه مدت در روند برنامه ریزی کسب و کار، قادرند تا روابط میان تغییر در محرک های اجرایی و تغییرات وابسته به یک یا چند هدف خاص را پیش بینی کنند. برای مثال، مدیران اجرایی بانک مترو توانستند پیش از اینکه کارکنان بتوانند محصولات مالی چندگانه را به طور کارا به مشتریان فعلی و مشتریان جدید کنند، زمانی را که برای پیشرفت در آموزش و دسترسی سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز بود پیش بینی کنند. هم چنین تاثیر شگرف توانایی فروش را تخمین زدند.
سازمانی دیگر کوشید تا بر روابط علت- معلولی فرضی در کارت امتیازی متوازن، با اندازه گیری قدرت پیوند میان معیار ها در منظر های مختلف صحه گذارد. این شرکت همبستگی های مهمی بین اخلاق کارکنان، معیاری در منظر رشد و یادگیری، و رضایت مشتریان، معیاری در منظر مشتری، کشف کرد. رضایت مشتری، به ترتیب، با پرداخت سریع تر صورت حساب ها همبستگی داشت- رابطه ای که منجر به بازگشت بیشتر سرمایۀ شد. این شرکت رابطه ای نیز میان اخلاق کارکنان و شمار پیشنهادهایی که کارکنان ارائه کردند ( دو معیار یادگیری و رشد) و نیز میان شمار بیشتر پیشنهاد ها و دوباره کاری کمتر( معیار روند کسب و کار داخلی) پیدا کرد. شواهدی از چنین همبستگی های پرقدرت به تایید استراتژی سازمان کمک می کند. با وجود این، اگر همبستگی های مورد انتظار در زمان مقرر محقق نشوند، این امر برای مدیران اجرایی نشانی از آن دارد که نظریۀ پشت استراتژی آن گونه که پیش بینی می شد کار نکرده است.
گردآوری داده ها به میزان کافی به منظور مستند سازی همبستگی ها و روابط علی مهم میان معیار های کارت امتیازی متوازن به ویژه در سازمان های بزرگ، ممکن است زمان گیر باشد- ماه ها یا سال ها. به طور خلاصه، ارزیابی مدیران از اثر استراتژی ممکن است براساس قضاوت های شخصی و کیفی صورت گیرد. با این همه، سرانجام هر چه شواهد بیشتری گردآید، سازمان ها احتمالا قادر است تخمین های عینی بیشتری از روابط علت- معلولی ارائه دهند. اما الزام مدیران برای فکر کردن در یک اسلوب معین در مورد فرضیه های موجود در استراتژی ، نسبت به تصمیم گیری مبتنی بر نتایج عملیاتی کوتاه مدت، نوعی پیشرفت است.
سوم، کارت امتیازی متوازن بررسی استراتژی را- که برای یادگیری استراتژیک ضروری است، تسهیل می کند. شرکت ها به طور سنتی هر ماه یا هر سه ماه یک بار جلساتی بین شرکت و شعب اجرایی برگزار می کنند تا آخرین نتایج مالی را بررسی کنند. بحث ها حول عملکرد پیشین می چرخد و این امر که چرا اهداف مالی تحقق نیافته اند. کارت امتیازی متوازن با تصریح رابطۀ علی میان محرک های اجرایی و اهداف ،به شرکت و واحد های اجرایی کسب و کار اجازه می دهد تا از جلسات بررسی دوره ای برای ارزیابی اعتبار استراتژی واحد و کیفیت اجرای آن بهره برند. اگر کارکنان و مدیران واحد کسب و کار از محرک های اجرایی صرف نظر کنند( برای مثال بازآموزی کارکنان، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی، و خدمات و محصولات جدید مالی) ناکامی آنها در تحقق بروندادهای مورد انتظار (برای مثال فروش بیشتر به مشتریان هدف) نشانگر عدم اعتبار نظریۀ متضمن استراتژی است. ارقام فروش مایوس کننده یک هشدار زودهنگام است.
مدیران باید این موارد آزاردهنده را جدی بگیرند و نتیجه گیری های خود را از شرایط بازار، رفتار رقیب و قابلیت های داخلی بازنگری کنند. نتیجۀ این بررسی می تواند تصمیمی باشد برای تصدیق دوبارۀ استراتژی فعلی اما تنظیم رابطۀ کمی میان معیارهای استراتژیک در کارت امتیازی متوازن. در هر مورد، کارت امتیازی متوازن مدیران اجرایی اصلی را ترغیب می کند تا دربارۀ اعتبار استراتژی شان اقدام به یادگیری کنند. این ظرفیت توانا سازی یادگیری سازمانی در سطح مدیران اجرایی- یادگیری استراتژیک- امری است که کارت امتیازی متوازن را متمایز می سازد و آن را برای مدیرانی که خواستار ایجاد سیستم مدیریت استراتژیک هستند بسیار ارزشمند می کند.
به سوی یک سیستم مدیریت استراتژیک جدید
بسیاری از شرکت ها مفاهیم اولیۀ کارت امتیازی متوازن را به کار برده اند تا سیستم های سنجش عملکردخود را بهبود بخشند. این شرکت ها به نتایجی مشهود اما اندک دست یافتند. به کار گیری این مفاهیم سبب وضوح، اتفاق نظر و توجه به بهسازی های مطلوب عملکرد می شود. اخیرا، شرکت هایی را مشاهده کردیم که از کارت امتیازی متوازن خود به عنوان بن مایۀ یک سیستم مدیریت استراتژیک تکرارشونده و یکپارچه استفاده می کنند. هدف شرکت ها از به کار گیری کارت امتیازی متوازن چنین است:
بیان صریح و به روز کردن استراتژی
به ارتباط گذاشتن استراتژی در شرکت
یکپارچگی اهداف افراد و واحد ها و استراتژی
پیوند اهداف استراتژیک با اهداف بلند مدت و بودجه های سالانه
شناخت و یکپارچه سازی نوآوری ها
هدایت بررسی های دوره ای اجرا به یادگیری و بهبود استراتژی
کارت امتیازی متوازن شرکت را قادر می سازد تا روندهای مدیریت را یکپارچه کند و بر کل سازمان برای اجرای استراتژی بلند مدت تاکید کند. در شرکت بیمۀ ملی، کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای مدیر ارشد اجرایی و مدیرانش فراهم آورد که در حول آن قادر بودند تا هر بخش از سیستم مدیریت شرکت را مجددا طرح ریزی کنند. به سبب پیوند های علت و معلولی در چارچوب کارت امتیازی متوازن، تغییرات در یک جزء از سیستم باعث تقویت تغییرات اولیه که در جایی دیگر روی داده است می شود. بنابراین، هر تغییری که در دورۀ 30 ماهه صورت گرفته است به شتابی که شرکت را به جلو و به سمتی که مورد توافق است افزوده می شود.
بدون کارت امتیازی متوازن، شرکت ها اغلب قادر به تحقق چنین انسجامی از چشم انداز و عملکرد در حین تغییر جهت و معرفی استراتژی ها و روند های جدید نیستند. کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای مدیریت اجرای استراتژی فراهم می آورد و هم زمان به خود استراتژی نیز اجازه می دهد تا در واکنش به تغییرات در محیط های رقابتی، بازار و فناوری تکامل پیدا کند.
چگونه یک شرکت سیستم مدیریت استراتژیک ایجاد می کند؟
1) مشخص کردن چشم نداز: ده عضو تیم گرفتۀ اجرایی ده ماه با هم کار می کنند. یک کارت امتیازی متوازن برای ترجمۀ چشم انداز کلی به استراتژی ای که قابل فهم و انتقال باشد همکاری می کنند. این روند ها، حصول اتفاق نظر و به رتباط گذاشتن استراتژی را تسهیل می کند.
1-2) برقرای ارتباط با مدیران میانی: سه سطح میانی مدیران (1100 نفر) گرد هم می آیند تا دربارۀ استراتژی جدید بحث کنند . کارت امتیازی متوازن ابزار ارتباط است (ماه های 4-5).
2-2) توسعۀ کارت امتیازی متوازن هر واحد: با کاربرد کارت امتیازی متوازن شرکت، هر واحد کسب و کار استراتژی خود را به کارت امتیازی متوازن خود تبدیل می کند (ماه های 6-9)
1-3) حذف سرمایه گذاری های غیر استراتژیک: کارت امتیازی متوازن شرکت با تصریح اولویت های کارت امتیازی متوازن، برنامه های فعال بسیاری را که همسوی استراتژی نیستند شناسایی می کند ( ماه 6)
2-3) آغاز به کار برنامه های تغییر در شرکت: کارت امتیازی متوازن شرکت نیاز به برنامه های تغییر متقابل کسب و کار را نشان می دهد. در ضمن اینکه واحدهای کسب و کار کارت امتیازی متوازن خود را آماده می کنند، این برنامه ها آغاز می شود ( ماه 6)
4) بررسی کارت های امتیازی متوازن واحد کسب و کار: تیم مدیران اجرایی و مدیر اجرایی ارشد کارت های امتیازی متوازن شخصی واحد کسب و کار را بررسی می کنند. این بررسی به مدیر اجرایی ارشد اجازه می دهد تا با آگاهی در شکل دهی استراتژی واحد کسب و کار دخالت داشته باشد( ماه های 9-11)
5) اصلاح چشم انداز: بررسی کارت های امتیازی متوازن واحد کسب و کار مقولاتی را نشان می دهد که در استراتژی شرکت حاضر نبودند. کارت امتیازی متوازن به روز می شود (ماه 12).
1-6) به ارتباط گذاشتن کارت امتیازی متوازن در تمام شرکت: در پایان سال، وقتی تیم های مدیریت به راحتی با این رویکرد کار می کنند، کارت امتیازی متوازن به سراسر سازمان منتقل می شود ( ماه 12 به بعد)
6-2) وضع اهداف عملکرد فردی: سه لایۀ بالایی مدیریت ، اهداف فردی خود و پاداش تشویقی را به کارت امتیازی متوازن پیوند می زنند ( ماه های 13-14)
7) به روز کردن برنامۀ طولانی مدت و بودجه: اهداف پنج سالۀ هر معیار وضع می شود. سرمایه گذاری نیازمند تعیین اهداف و بودجه بندی آن است. اولین سال از این برنامۀ پنج ساله ، بودجۀ سالانه می شود ( ماه های 15-17)
8) بررسی های ماهانه و سالانه: پس از کارت امتیازی متوازن توسط شرکت، بررسی ماهانه که بیشتر بر مسائل استراتژیک تاکید دارند آغاز می شود ( ماه 18 به بعد)
9) بررسی استراتژی سالانه: در آغاز سال سوم، استراتژی اولیه محقق شده است و استراتژی شرکت باید به روز شود. انجمن مدیران اجرایی ده مورد استراتژیک را عنوان می کند. از هر واحد هر واحد کسب و کار خواسته می شود که در هر مورد برای به روز کردن استراتژی و کارت امتیازی متوازن نظری ارائه دهد ( ما های 25-26)
10) پیوند عملکرد هرکس به کارت امتیازی متوازن: از همۀ کارکنان خواسته می شود تا اهداف فردی خود را به کارت امتیازی متوازن پیوند زنند. سیستم پاداش تشویقی کل سازمان به کارت امتیازی متوازن پیوسته می شود می شود.
منبع: کتاب کارت امتیازی متوازن(رابرت اس.کاپلان و دیوید پی.نورتن)