مدیریت ام بی ای - MBA  MANAGEMENT

تعريف استراتژی:استراتژی چيست؟ مينتزبرگ برای استراتژی ٥ معنی پيشنهاد می کند: طرح ، تمهيد ، الگو ، وضعيت ، و دیدگاه. مشاوران مكينزی آن را با عبارت "درك ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن" بيان می کنند. اين تعاريف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفه استراتژی را به همراه داشته باشند، يعنی بر درك و استفاده از فرصت ها استوار باشند. در واقع بدون درك فرصتهای استراتژيك، استراتژی امری کاملاً بي ثمر است. فرصتها درون مايه اصلی استراتژی اند و بدون آن هيچ نتيجه ای عايد نخواهد شد. در رويكرد استراتژی بايد دائم به دنبال فرصتها بود، فرصتهایی که برای سازمان منافع کثيری به همراه داشته باشد.

فرصت های استراتژيك

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص. فرصت "بالقوه" برای همه وجود دارد، ولی فرصت "بالفعل" براساس قابليت تكميل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان های خاص تعلق می گيرد. برای مثال شبكه اينترنت (فرصت بالقوه) برای يك کشاورز سنتی هيچگونه فرصتی به همراه ندارد ولی همين پديده برای يك سازمان کشاورزی پيشرفته، فرصتهای گوناگونی (از جمله کسب سريع اطلاعات هواشناسی) را فراهم می آورد. اين نگرش نشان می دهد که فرصتها صرفاً زاييده عوامل محيطی نيستند و قابليتها (عوامل داخلی) نيز در شكل گيری آنها نقش مؤثری دارند. سازمانها برای در اختيار داشتن فرصتهای (بالفعل) بيشتر بايد قابليت های خود را توسعه دهند و اين امر مبنای برنامه های قابليت ساز است. برنامه های قابليت ساز را می توان برنامه های فرصت آفرينی نيز لقب داد. در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابليت های کليدی، يك مزيت مؤثر است و توسعة قابليت های کليدی، جزو اهداف اصلی سازمانهاست. قابليت ها ، اساس مزيت رقابتی سازمانها در بهره گيری از فرصتها به شمار می آيد.

توسعه فرصت ها

هر سازمان موفقی دارای يك يا چند قابليت کلیدی است. قابليت های کلیدی توانمندیهایی اند که در موفقيت کسب و کار نقش اساسی داشته و دستيابی به آن به آسانی امكان پذير نباشد. قابليت های کلیدی ممكن است از نوع تكنولوژی، منابع کمياب و يا فرآيندهای منحصر به فرد باشد. زمينه قابليتهای کليدی، گلوگاه های کسب و کار است.

برای توسعه قابليتهای کلیدی دو رويكرد وجود دارد: پيش نگر و پس نگر.

در رويكرد پيش نگر، استراتژيست آينده را پيش بينی کرده و در جهت دستيابی به قابليت های مورد نياز آينده، سرمايه گذاری می کند. به عنوان مثال، مالزی کشوری است که استراتژی خود را برای استفاده از فرصتهای نهفته در عصر تكنولوژی اطلاعات بنا نهاده و پروژه ( MSC ) را برای ایجاد زیرساخت های کسب و کار سال 2020 به اجرا گذاشته است.

اگر پارادايم آتی، تكنولوژی اطلاعات باشد، بی شك مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصت های عصر اطلاعات پيشی خواهند گرفت، ولی اگر اين پيش بينی اشتباه باشد، همه اين سرمايه گذاریها به حسرت بدل خواهد شد. رويكرد پيش نگر ريسك سرمايه گذاری بالایی را متوجه سازمان خواه کرد. اما رويكرد پس نگر به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ريسك از دست رفتن فرصت ها را متوجه سازمان می کند. ورود دير هنگام شرکت سونی به بازار انفورماتيك نمونه بارزی از اين رويكرد است.

يكي ديگر از ابعاد مهم برنامه هاي قابليت ساز، انتخاب حيطة توسعة قابليت هاست. " الگوی فرصت های بالقوه" در اين زمينه در دو محور شكل مي گيرد: چگالی فرصت ها و حوزه سازمان.

الف: چگالی فرصت ها

اين مسئله برای زمينه های مختلف کسب و کار متفاوت است. دهة ١٩٥٠ دهه فولاد و دهه 1960 دهه الكترونيك بود و پس از آنها کسب و کار انفورماتيك عرضه کننده بيشترين فرصتها شد.

بر پايه توصيه رويكرد استراتژيك، قابليتهای سازمان را در جايی توسعه دهيد که بالاترين چگالی فرصت وجود دارد.

ب: حوزه سازمان

هر شرکت موفقی"قابليتهای کليدی" خاص خود را دارد و هر قابليتی می تواند امتياز رقابتی ويژه ای به حساب آيد. شرکت تويوتا از قابليتهای زيادی برخوردار است ولی آيا اين قابليتها می توانند در حوزه کسب و کار موتورسيكلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعده کلی می گويد: فاصله گرفتن از حوزه اصلی کسب و کار، اثربخشی قابليتهای کلیدی سازمان را کاهش می دهد.

ج: الگوی فضای فرصتهای بالقوه

اين الگو نشان می دهد که اگر چه قابليت سازی در حوز ه های جديد، بخش بيشتری از فضای فرصتهای بالقوه را در اختيار سازمان می گذارد، ولی دور شدن از حوزی توانمندیهای کلیدی سازمان، امكان بهره برداری از اين فرصت ها را کاهش می دهد. انتخاب حد بهينه ای برای اين امر از عوامل تعيين کننده در اثربخشی برنامه های توسعه فرصت به شمار می آيد.

راهكار استراتژيك اولين قدم در اين راه درك فرصت هاست که با تشخيص قواعد حاکم بر آن تكامل می يابد. قواعد به ما نشان می دهد که چگونه می توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژي به دو بخش اصلی تفكيك می شود: فرصت يابی استراتژيك، راهيابی استراتژيك. اقدامات مربوط به فرصت يابی استراتژيك در مرحله راهيابی استراتژيك مشخص می شود. اما برای راهيابی استراتژيك دو رويكرد کلی وجود دارد:

الف: قاعده روی ب: قاعده شكنی

الف: قاعده روی

قاعده روی به تلاش برای يافتن راهكارهايی اطلاق می شود که بر مبنای قواعد حاکم شكل گرفته اند. لازمه اين کار شناخت قواعد است. در اين رويكرد استراتژيست می بایست قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه ترین روش تكميل عوامل فرصت را پيش گيرد.

ب : قاعده شكنی